连锁餐饮放慢开店速度,老板开始算单店模型,猎头公司招人的标准也跟着变了
一家连锁餐饮门店,一个月营业额四十万,看起来不错。拆开看:食材成本占三成五,人力两成五,房租一成五,再加上水电杂费和损耗,落到手里剩多少,很多老板其实是算不清的。
这两年餐饮行业的变化,就是从不算这笔账到必须算这笔账。前几年靠开店能堆出规模,新店开出来不赚钱也无所谓,反正门店数在涨。现在新店开出来就亏,反而拖累整体利润,企业只能回头算单店模型。
招聘要求跟着变了。翻最近一批连锁餐饮的岗位,职责里新店拓展、快速扩张这类字眼少了,取而代之的是标准化体系、成本管控、经营数据分析。猎头收到的这类需求里,近一半都附了一张指标表:客单价、翻台率、复购率、品类销量,每月复盘。
考核的口径也换了。以前看开店速度和门店数量,现在看同店销售、复购率、人效和坪效。有家企业招运营总监,直接写明操盘过50到100家门店,并且全程参与过从0到1或者扩张阶段。
人才来源也在变。以前餐饮运营负责人多在同行之间流动,现在不少从零售、便利店甚至酒店行业转过来,看重的就是标准化和成本管控的底子。猎头公司做跨行业挖人时,一般会先确认对方能不能接受餐饮的节奏,这一步劝退了不少人。
还有一块是标准化。门店一多,出品和服务的一致性就成了大问题。运营负责人要建服务体系、出品标准、食品安全规范和成本管控制度,还得保证几十家门店都执行到位。这事靠喊口号没用,得靠巡检、督导和考核机制。
去年有个客户找运营总监,前后谈了四个人。第一个要价高但只会开店,第二个体系做得好但没管过百家以上规模,第三个行业经验匹配但不愿出差,第四个各方面都不是最突出,胜在能把一张门店损益表讲透,最后选了他。
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