今年三季度开始,我们手上文旅类的单子明显多了。去年这类岗位多半是停着的,今年重启的项目一批一批出来,而且招的人跟以前不一样。
不一样在哪?前几年文旅项目招人,重点是能不能把项目建起来、开出来,岗位多叫项目总经理、筹备负责人,看重的是报批、工程、开业节点。今年招的是能不能把项目运营下去,职责里明写着对营收、利润、游客量负责。
重庆这边的情况比较典型。本地文旅资源盘子大,今年有几个项目在重启,也有新的在谈。我们接到的需求几乎都写了同一个要求:能算账。委托猎头找人的甲方,开场白经常不是问你管过多大的项目,而是问上一个项目的二次消费占比做到多少、淡旺季怎么平。
行业里有句话,门票是入口,赚钱在二次消费——餐饮、住宿、演艺、文创、研学。能把这块做出来的总经理,和只会管秩序和卫生的总经理,差着一整个量级。有个客户说得直白:我要的不是守园子的人,是能把游客口袋里的钱留下来的。
所以现在面试问得最细的是这几样:上一个项目的年游客量和客单价是多少,二次消费占比怎么提上去的,淡季用什么活动补流量,团队多少人怎么分工。答得上来数字的,基本能进终面;只会讲理念的,第一轮就过不去。猎头公司推这类人选,简历里没数字的一般不敢往客户端送。
把这几条摆在一起,能选的人就不多了。做酒店出身的懂服务但没做过景区,从地产转过来的会算账但不熟悉游客动线,只管过单一景区的又没碰过综合业态。真正对得上的,多半是从大型文旅集团出来、管过综合项目的人,而这类人在全国就那么多,流动还慢。
文旅项目的周期长,一个总经理在位通常要三到五年才能看出效果,这也意味着换一次的代价格外大。这两年见过几个景区,人换了三任,游客量却没什么变化——问题多半不在人身上,在经营指标每年都在改。
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