零售运营总监不好招,难在既要会开店也要会关店,猎头公司递上去的人都卡在这一条
去年年底,华东一家商场二层的一家服装店贴出了结业通知。店长收拾货架那天跟我说,这家店开了三年半,最后一年基本没挣钱。
"房租一个月四万六,加上六个人的人力、水电物业,一个月睁眼就要出去九万多。"他说,最差的那个月营业额只做了十一万,"扣掉进货成本,剩下的连房租都不够。"
这家店不是个例。美邦服饰披露的 2026 年半年报显示,上半年关店 227 家,其中加盟店 207 家。公司给的说法是"低效店铺调整",不过报表上的数字比这句话难看得多。
同期营业收入 2.07 亿元,同比下降 8.78%;归母净利润由盈转亏,亏损 0.41 亿元。相较于 2019 年 54.63 亿元的高点,这家公司的营收已经缩掉了九成以上。可真正拖垮现金流的,并不是关店这一件事本身。
一家标准店的成本大致是四层:房租、人力、货品成本、折旧摊销。前两项是刚性的,不管卖得掉卖不掉都得付;第三项看着是变动成本,一旦变成库存就把现金锁死了。
半年报里有个数值得细看。截至 6 月底,公司直营店存量 32 家,平均单店面积 717.06 平方米。
上半年平均单店营收 127.17 万元,折成年化坪效 3507.33 元/平方米。同期森马的年化坪效是 5121.95 元/平方米,高出一大截。
差出来的这一千六百多元,摊到那七百多平方米上,一家店一年就少了一百多万的营收。而这还只是直营的部分。
存货是更要命的一环。上半年美邦的存货周转天数是 489 天,森马为 157 天,海澜之家为 263 天。库龄超过一年的存货占比接近 35%,存货账面金额 2.97 亿元,占总资产 15.94%。
报告同时披露,上半年拟计提资产减值准备合计 2310 万元,单存货一项就占了 1394.58 万元。衣服在仓库里多躺一年,最后是要从利润里扣掉的。
"以前招运营总监,问他开过多少家店。现在反过来问,关过多少家、是怎么关的。"一位做了十几年服装的猎头跟我讲,这两年 JD 上的措辞明显变了。
常见的表述是这么几条:统筹直营、联营、加盟、商场专柜等全渠道终端,对年度销售目标、毛利、库存周转、开店质量、人效坪效负最终责任。
再往下是货品的订货、铺货、调拨与售罄率管控,以及对下滑门店做快速诊断。听起来都是执行层面的事,可每一条最后都落在钱上。
这类委托的周期普遍偏长。原因也不复杂——能坐到这一层的盘子本来就小,一年的猎头服务委托里,这类岗位占不到几单。不过多数这类需求,最后走的还是圈子里互相递话。
难的地方在于,往上这一步跨的不是资历。区域经理管的是"把这一片做上去",零售运营总监管的是"哪一片该做、哪一片索性放掉"。前者做的是加法,后者做的是减法。
我见过不少卡在这一步的人。做了八九年区域,业绩年年涨,一到面试却被问住:"去年你关掉的那家店,账最后是怎么结的?"答不上来,再多的开店经验也不顶用。猎头公司把人递上去之前,这一句通常已经先替客户问过了。
所以这个岗位看简历的方式跟别的总监不太一样。它不数你管过多少家店,数的是你能不能把一家店的成本拆到第四层——租金、人力、货品、资金占用各占多少。
哪一项能压,压下去又伤到什么。能把这笔账算到这一步的人不多,这也是为什么这个位置常常一空就是小半年。
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