北京猎头强调人才，是富国强民的基础，更是企业发展的决 定性因素。进入全球化时期，人才争夺战从未停息过。企业必须 经常思考企业吸引、激励和留住员工的方式。然而，令人吃惊的 现实是：在面对如何发现、激励和留住员工的挑战时，大多数企 业总是回天乏术。
乾坤猎头认为由于信息化加速了人才流动，发现人才可能是 企业唯一最重要的管理要务。人才争夺战的日益激化和全球化在 未来几年将对企业产生重大影响，甚至没有其他哪个全球趋势会 有如此重要。人们普遍认为，为解决这一问题而进行的代价高昂 的努力大都以失败告终，这使得许多企业老总更觉灰心丧气。过 去几年间，企业为建立人力资源系统和流程进行了大量投入，人 才问题已无可争辩地提高了其在董事会议事日程上的位置。尽管 这些措施值得称道，且势在必行，但企业还做得远远不够，甚至 只是做了些表面文章，以致白白浪费了资源。
然而，北京猎头公司发现很多企业未能对这些问题给予足够 的重视，企业高管所面对的障碍，包括短期心态、业务单元间缺 乏协作和人才共享、低效的部门管理、对人力资源专业人员的作 用认识不清，仍将人才管理视为短期的战术问题，而不是将其视 为长期业务战略中一个不可或缺的部分，需要企业高层加以关注 ，并且投入充沛的资源。
为了成功地管理人才，知名猎头公司提醒企业必须认识到： 人才战略不能仅仅只关注绩优者；不同性别、年龄和国籍的员工 是出于不同的原因为某家企业工作（并继续留任）；人力资源职 能需要具备更多能力并获得更多鼓励，以制定出有效的解决方案 。只有这样的认识，人才管理才能在业务战略的核心确立起自己 的地位。
应该说，人口状况的变化、全球化和知识型雇员的增加，正 迫使企业更加重视人才。然而，挑战并不只是来自于外部；企业 内部的问题也使得情况恶化。资深猎头顾问说道一个特别的人口 状况挑战来自80后，他们观点的形成尤其受到英特网、信息过剩 和过分热心的父母的影响。与年长的员工相比，这些员工要求更 多的灵活性、更有意义的工作、更大的职业自由度、更高的薪酬 和更好的工作生活平衡。该人群将其职业生涯视作由一系列二到 三年的小篇章组成，随时准备跳槽，因此，一旦他们的期望得不 到满足，企业就会面临人员流失率高的风险。80后让人感觉管理 他们要比管理他们的前辈困难得多。许多企业一直在热切地注视 着这一人才来源，但要驾驭这一新的人口趋势并不简单。
国际猎头发现另一个挑战是，企业在实施扩张进入新的国际 市场时所面临的全球化的挑战。为了在异国获得成功，企业必须 要有高管愿意且能够到海外工作。它们还需要拥有国际观的当地 人才，这些人清楚当地做生意的方式，也了解当地的客户，特别 是正在壮大的中产阶级的需求。
世界知名猎头公司认为最后一个挑战是来自于知识型就业人 员，这是多数企业中增长最为迅速的人才群体，他们有着自己的 需求和特性。知识型员工有所不同，因为他们能比其他员工创造 出更高的利润，并且，他们的工作只需极少的监督。不过，同一 行业中的知识密集型企业的业绩相差甚远，这表明有些企业在努 力从这一新扩大的劳动力群体中获取价值。另外，支持其工作的 技术已创造出更快和更好的信息共享方式，这进一步推动了对此 类员工的需求，并扩大了他们的潜在影响。
北京房地产猎头公司资深猎头顾问认为企业目前遇到的人才 问题在很大程度上应归咎于企业本身。的确，对于短期业绩的偏 重在很大程度上应由股东和投资分析师们负责，但管理人员往往 是以被动反应的方式对待人才，短期化思维分散了管理者对于人 才物色和职涯发展等长期问题的注意力。由于对人才这种无形资 产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于 人员开发上的可支配支出来提高短期收益。这一趋势可能陷入恶 性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的 业绩压力又进一步促使企业将注意力放到短期业绩上。
资深互联网猎头认为当企业确实把人才作为战略重点时，它 们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，而 忽视大多数障碍所在之处——人们的头脑。因此，可以这样说， 思维习惯才是人才管理的真正障碍。重新定义企业的人才问题使 一些企业正在成功地应对这些挑战，而其他的企业则急需着手应 对这些挑战。用于招募、培养、留住员工的人才系统和流程在任 何成功的人才战略中都处于核心位置。然而，经验表明，企业还 必须做出更多的努力，以确保能获得充足的人才供应。人口状况 、全球化和知识型工作的特点都构成了长期的挑战，即企业应把 劳动力规划和人才管理置于业务战略的核心位置，企业应在这些 问题上投入更多时间，在认为人才战略可能产生更大影响的三个 重要领域扩展对于人才争夺战的思考。
知名IT猎头在人才争夺战强调招募和留住企业的A类员工（业 绩最优的20%左右的管理人员），这些绩优者改善运营效率和提高 销售与利润的可能性要比一般人高出一倍。因此，我们主张绩优 者的薪酬应比一般人高出40%。如今，顶尖人才对企业业绩的影响 并没有减少，但是今天更加明显的一点在于，企业无法承受因忽 视其他员工的贡献而付出的代价（相当重要的原因是知识型工作 的扩展）。因此，企业不能忽视B类员工作出的宝贵贡献：这些有 能力、稳定的员工构成了任何企业的员工队伍的主体。故而，企 业应实施管理至关重要的多数人的战略，而不应该冒疏远大多数 员工的风险仅仅去关注业绩最优者。对社会资本的研究也已凸显 了包容性的重要性：顶尖人才要在与各类员工的充满活力的内部 网络中工作才会更高效。当这样的社会网络缺失或隔绝时，业绩 也会受损。
乾坤猎头公司强调，企业必须满足组织中各层次人才的需求 。未受到赞扬的群体：一线员工、技术专家乃至间接员工（如： 为供应商、承包商和合资伙伴工作的员工）对企业的总体成功来 说往往与A类员工一样至关重要。经验表明，仅关注绩优者可能打 击组织中其他员工的士气，进而损害企业的总体业绩。一个更为 包容的方法是把员工队伍视为由多个积极创造或运用知识的人才 群体组成的一个集合体。
资深金融猎头在人才管理上，曾有人强调制定和传达一个强 有力的员工价值主张的重要性，这个价值主张就是高级管理层解 释为什么一个聪明、活力十足、雄心勃勃的人愿意为一家企业工 作而不愿为另一家企业工作。尽管现在许多企业都还在运用这个 价值主张，但多数企业只有一个价值主张，这是一种日渐过时的 作法。考虑到人口状况和其他趋势，成功的企业正调整雇主的品 牌，以针对拥有不同的价值观、理想抱负和期望的不同细分群体 ，有时这种群体区分还必须更加细化。
北京猎头公司指出不容置疑跨国公司必须与当地企业激烈争 夺人才，它们度身定制员工价值主张，以突出参与真正决策、获 得职涯发展、享受住房和教育福利及进行学习等的机会。自主性 和发展道路不仅在招聘时具有说服力，而且对许多人来说也是继 续留在一家公司供职的理由。更有针对性的职涯道路还能在新人 才的争夺中带来好处。如引进一些被证明有较强激励作用的方法 ：向被招聘者许以提升、地位和与高级经理相当的薪酬，以及参 与制定研究和产品开发工作日程的机会。对这些技术专家的业绩 是由高级技术人员而不是部门经理来进行考核。
猎头公司强调在人才系统中，人力资源专业人员主要专注于 制定和管理标准流程，特别是招聘、培训、薪酬和业绩管理。其 实人力资源部门应该维持其对业务战略的影响，为公司老总和各 业务单元的部门经理提供可信和积极的建议和支持。
猎头公司解释道只有人力资源部门能将业务战略转化为详细 的人才战略：企业为了执行其业务战略到底需要多少员工？在哪 里需要这些员工？这些员工又应该拥有什么技能？不幸的是，有 些企业的人力资源高管的可信度和影响力出现下降，该职能部门 也未能建立起许多关键的能力，使人力资源部门缺乏必要的能力 去制定符合企业业务目标的人才战略，这才是问题的关健。
北京猎头公司认为企业的人力资源领导人需要将其工作重心 从高级管理层向外拓展，更好地满足一线的需求。人力资源部门 只是服务最高层！本着同样的精神，人力资源部门需要更好地了 解员工细分和内部营销，以创造和定义多种不同的员工价值主张 。当然，人力资源总监应该掌握更为深厚的业务知识，以培养人 力资源专业人员的业务技能，使人力资源部门对业务单元而言更 为可信。
综上所述，猎头公司认为企业怎样把人才战略纳入企业的总 体战略？业务单元领导人和部门经理必须对人的重要性树立根深 蒂固的信念——领导人必须有开发员工的能力，促进员工的职涯 发展，管理个人和团队的业绩。与此同时，人力资源专业人员需 要提高自己把业务需求转化为人才战略的能力。业绩顶尖的企业 在公司上下灌输有效管理人才所需的观念和文化。强有力的人文 化确实可以强化企业员工价值主张的一个关键部分。同时企业需 要将人才管理视为一项业务重点，企业高管必须投入大量时间制 定能吸引、激励和留住人才的战略。如果企业凭借这样一个战略 能培养各个层面的人才，制定多种员工价值主张来吸引和留住不 同种类的员工，并且强化人力资源部门的作用和能力，那么，人 才战略就成功了，员工价值也能得到最大提升！企业也一定有良 好的效益和长期健康的发展。
