当HR部门推荐了一个人，你看了简历之后觉得这个人不错，各方面都符合要求，但是动机可能不太清晰，这时候怎样去判断他？我给大家提供一些参考。
拿到一份简历之后，首先要研究简历中的要素，做客观评估。
1.识别人才的五个观察
第一个要素：洞悉经历
他从A公司到B公司干了多久，到B公司之后干的职位是什么，他负责的事情有没有变化，在这个公司中都经历过哪些项目，在其中扮演什么角色。
要从经历中找到想要的东西。如果你是老板，要问HR有没有问过这个问题；如果没问，你要问得细一些，一定要把对方经历中一些关键的，你感兴趣的事情问清楚、问透。
第二个要素：聊价值观
识别关键人才，除了他的经历之外，要聊一个东西就是价值观了。但是，价值观挺空的，怎么聊？
在公司里，部门与部门之间总是有这样那样的冲突。你把其中的一些冲突告诉他，请他来给你意见，看他如何思考这个事情，思考的逻辑是什么。
如果他的思考逻辑跟公司追求的东西是接近一致的，那价值观就没什么问题，这是判断价值观很明确的方法。
第三个要素：事业动机
一个人从大公司离职，到你公司来了。他为什么来？
一般而言，一个人换工作有两个核心问题：
①在原来的公司里他有不公平的感觉，包括他的直属上司对他不满意，或者他不喜欢他的直属上司，奖金发得慢了等等。
②这个公司发展的预期目标跟他个人的预期不一致，他觉得没有什么发展空间。
把这两个问题搞清楚之后，你要判断：如果他很有雄心壮志，你这个平台能不能给他阶段性满足的机会？如果这个是可以的，你就打勾。
第四个要素：见微知著
准备录用关键人才之前，最好先一起吃个饭。像恒大老板这样具备不一起吃饭就能直接判断人的敏锐性的人，是很少有的。
一起吃饭最少可以观察到十个习惯：基本礼貌、个人素养、习惯、尊重人的态度、跟人沟通的方式、自私性等，在一场饭中全都能找到。
吃饭一定不要吃完就算了，你要观察他的每一个细节，要看他是不是你想要的那个类型。如果是，跟这个人的交流可以往下走；如果不是，你就要重新考虑。
如果发现他有些小问题，那你能不能容忍？见微知著，如果他是特别精专的技术职位的人，你要首先了解他的诉求、习惯、风格，再来判断是不是能够容忍自己做这个判断，用人一定是有要求的。
第五个要素：看得顺眼
你要想跟一个关键的人处得久，有一点特别重要。
我们HR定的招人标准，第一条就是以貌取人。为什么以貌取人？不是你长得漂亮和帅，而是我看你一定要顺眼，要跟你气场相投。
从上述五个维度观察一个人是不是你公司的人，能不能用，在什么时候用，用什么角色，担什么职位。如果这五点中具备了三点以上，我认为都是可以用的。
如果这五个维度，五个观察有三个以上都不符合要求，你就不要用了，用了也干不久，要么增加矛盾，要么增加痛苦，甚至浪费时间、耽误事，增加成本。
高端关键人才，容易产生争议或冲突的地方是什么？对达标的理解。
对于关键人才，无论业务性还是非业务性的岗位，老板都会定一个业绩标准，产生最大争议和冲突的地方就在于双方对标准的理解上。老板明白的标准和关键人才明白的标准是不一样的。
老板想的是，这个目标是双方共同确立的，白纸黑字写得很清楚，我是按照这个目标来设定你的薪水，按照正常约定你应该就是完成的，没什么好说的。
但是，老板可能没有意识到一个问题，这位人才在某某公司的业绩做得很好，是因为那个公司提供的资源够多，和自己现在给的资源完全不可同日而语。
此外，还与当时的市场环境相关，竞争市场环境改变了之后，自家公司可能就不能很好地及时应对随之而来的变化。
2.识人之难，难在甄别与取舍：
①是否发现了人才的超越常人之处。
当你决定要录用这个人的时候，要找到他跟别人不一样的地方，确认其中哪一个能力是你最看重的，要把这个找出来。
②是否洞见其未曾表现出的短板。
除了看他的优势，还要看他在跟你沟通的过程中，短板在什么地方，包括吃饭那个过程中暴露的一些细节，发现这些细节，并且拿出来看，设想这个短板如果在你的公司中出现了，你能不能容忍。人才不是机器人，他是动态的。
有一个情况：一个人在A公司干得非常出色，到了B公司，他拥有一样的能力，但干得不出色。其实是因为一个人的短板在不同公司权重不同，可能在A公司不会被放大，而如果在B公司被放大，就会降低他的价值。
③其核心能力与你的关键需求匹配度如何。
④在合作过程中，能否容忍其短板和性格、习惯之差异。
这是你在聘用他之前就要想的事情，而不是来了之后才去想。因为我们谈的是关键人才不是普通人，很重要的一点就是能够跟老板对得上眼。
所以，你决定录用人之前，要清楚人才的长处在哪里，核心能力在哪里，短处在哪里，不确定性在哪里……你能容忍你就用，因为这个世界上找不到完美型人才。
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