猎头职场：如果不能从绩效角度分析问题，如何实现绩效？
业务部门经常不能实现绩效就会把方案主动提供给人力资源部，要求人力资源部配合。比如，销售部门业务绩效不好，就会认为业务人员工资太低，导致不能招募或保留优秀的销售人员，于是他们就会找到人力资源部提升工资，以能够招募到更优秀的销售人员提升绩效。但是如果人力资源部门接到解决方案的第一步骤就是执行，那结果很可能是就算CEO提升了工资也无法实现绩效，那么最后背锅的是谁呢？又或者是，市场上缺乏公司需要的销售人员（这在互联网公司经常发生，主要原因是互联网是新兴行业，该行业尚未培养出足够的人才），这时候业务主管经常会提出的解决方案确实需要重新梳理出一个销售人员招募的模型，提升销售人员招募的质量。
业务部门的主管绝非等闲之辈，他们聪明过人、有能力，并且在工作岗位上拥有丰富的经验，曾经也解决过许多问题才让他们今天能够主管该项业务并做的优秀，但是如今随着公司的发展，他们却对自己团队的绩效举步维艰，所以如果我们接到绩效解决方案的第一步是执行绩效解决方案，那很可能是导致进一步的失败，而公司投入了人力、物力却看不到应有的效果后，就需要有人来为此事负责！这样的循环往复只会让绩效真正的问题越埋越深，等真正醒悟过来，可能问题已经从量变到了质变，想解决起来就需要更大的代价。这里必须提醒的是如果绩效问题到了人力资源部就需要将绩效真正的问题挖掘出来，这里提供一个绩效诊断与问题分析的框架帮助绩效专家看出现象背后真正的提问并提出解决方案。
第一，业务目标。在业务目标分析时我们需要提出如下问题：
1.你的员工群体的业务目标是什么？
2.你如何度量这些目标的成功？
3.如果现在有实现这个目标的业务部门或职能，他们做了什么与众不同的、有助于取得这些结果的事？
对于业务目标的理解，我们不能仅仅局限于结果，其中对于完成目标的计划、流程也是需要我们去思考的，特别是在公司内没有参照的情况下，我们需要寻找同行业优秀的对手看看他们是做了哪些事情来帮助结果的获得。如果没有充分的工作事件来证明业务目标的可达成性，我们就要反思重新计划实现业务部门的流程（工作内容）。现实中，我们往往会按照过去的做事方法来完成目标，但是随着商业环境的变化，过去的方法很可能不适用，所以需要对业务目标有深刻的计划。
第二，绩效目标。在绩效目标分析时我们需要提出如下问题：
1.如果要实现这些目标，需要（员工群体的名称）有什么样的工作绩效？
2.如果有明星员工，他们是在哪些地方做得更多、更好或不同才取得这些结果的？
对于绩效目标的理解，我们可以知道绩效目标是业务目标的拆解，我们通过实现绩效目标来实现业务目标，所以绩效目标开始让我们关注到员工个人。关于员工个人需要关注的事项是他们能够有什么能力完成什么具体工作，以及如何更好地完成工作内容来完成自己的绩效。这里的绩效目标是根据业务目标严格推断出来的，而不是根据组织现有梳理出来的。
第三，业务现状。在业务现状分析时我们需要提出如下问题：
1.你的群体当前的结果是什么样的？
2.一般的业务部门或职能的实际结果是什么样的？
对于业务现状的理解，其实与业务目标的计划联系在一起，只有工作计划和控制做得好，我们才能正确了解业务的现状。如果之前针对业务目标的计划工作没有做，可能会强调的是需要重新进行业务现状的评估，而不是凭感觉。
第四，绩效现状。在绩效现状分析时我们需要提出如下问题：
1.在（取得某个成果）时这个工作群体中的员工一般是怎么做的？
2.你观察到什么让你相信人们将从（已经实施的解决方案）中受益？
对于绩效现状的理解，它的本质是一个盘点的过程，主要是帮助绩效专家发现组织中优秀的基因。毕竟，每个组织实现绩效的能力和方法是不同的，我们需要发现绩优员工与未合格员工的区别，他们在哪些事件上产生了绩效的差距。做到上述的前提条件是我们必须正确的区分出绩优与未合格的员工，只有了解哪些绩优员工为何为绩优才能挖掘出优秀的能力和业务事件。
第五，组织外部的因素。在组织外部的因素分析时我们需要提出如下问题：
1. 你的业务目标与当前结果之间差距的原因是什么？
2. （答案可能是内部因素也可能是外部因素。）
对于组织外部的因素的理解，这个维度本身就是非常重要的，但是在这里的组织外部的因素大多指的是客观的，可以适应的外部因素，而非不可适应不可改变的因素，比如，消费者的价值观改变而导致需求的改变，就像“杯子是半满的”和“杯子是半空的”虽然描写的是同一件事物，但是由于思考的角度不同，所以得出的结论也不同，正如前些年金融教育学家罗伯特·清崎让大家发现同样的努力，如果用于创业或投资，则财富的积累可能更持久。改变了人们对待创业的观念，从而导致一波创业潮的兴起，这就导致了一大波中间商的兴起，而这就是适应外部因素后的中间商绩效产出。
第六，组织内部的因素。在组织内部的因素分析时我们需要提出如下问题：
1.员工应该做的与他们现在做的之间差距的原因是什么？
2.如果实施了（建议的解决方案），可能还有什么其他原因让员工难以按照要求执行？
对于组织内部的因素的理解，其实一个重要因素就是组织协同，正如陈春花教授所说，敏捷时代的组织绩效主要贡献在于组织协同而非组织分工。又如，木桶理论所阐述，组织协同的绩效取决于组织中的短板部门而非长板部门，所以要抓住妨碍员工产生绩效的内部原因。
第七，员工自身的因素。在员工自身的因素分析时我们需要提出如下问题：
1.员工的能力与工作的要求相比如何？
2.如果员工要成功，他们需要哪些技能和知识？
对于员工自身的因素的理解，这是从绩效目标与绩效现状的差距推得，在此阶段通常使用的解决方法是培训，但是有两点需要注意，第一，不要将培训拘泥于授课；第二，培训不是万能的方法，也需要其他手段来解决员工自身能力与医院的问题，比如，通过招募、文化塑造等方法。
上述7个维度帮助绩效专家系统性地解决绩效提升的问题，能够帮助绩效专家透过现象看本质且更全面地思考关于绩效改进的问题。所以当业务部门直接提出人力资源的解决方法时，我们应该通过专业方法帮助他们判断问题，然后就问题帮助业务部门提出解决方案，这才是战略性的人力资源步骤，因为它关注的是业务的战略和绩效。这其中的一个大前提就是人力资源从业人士一定要懂业务，否则不能与业务部门形成伙伴关系，从而让项目经常在开始阶段就流产。
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