今年的金三银四，对我们招聘小伙伴来说，似乎过的不太太平——
小A：我们需要找两个专业文职人员（人力、采购），老板希望不要太白，也不要太油条，有一年左右工作经验最好，学习能力可塑性强一点，最好是211学校的，薪资才给5000千块。现在211的应届生开价都6、7千了，剩下极少找不到工作的，能力也不怎么样，我们也看不上。跟领导沟通了很多次外部的行情，建议提高薪资或者降低要求，领导反而觉得是我的问题。
小B：用人部门想找一个测试人员，要求一定是有白盒经验，个人技术过硬，还要带过团队，有一定管理能力，还要有同行业工作背景的。我用了很多渠道找人，包括猎头。外部放出的有白盒经验的人本来就少，加上管理就少之又少了。催的很急，面试又不积极，本来应该技术先面，都推给我先面。好不容易找到一个技术管理都还可以的，又说觉得性格价值观不太符合，再看看。高管会议直接状告我们招聘不利，影响项目进度，让我的老大很难看。
你是否也曾遇到这样的难题——被老板薪资和质量双重要求的压力无情镇压，为用人部门肝脑涂地却被背后捅刀？
讲真的，我很心疼这两位小朋友，因为小妖姐我从来没被用人部门和领导“欺负”过，做专员的时候，用人部门见了我就躲（偷笑一会，卖个关子）；做了管理，用人部门从来不敢甩锅给我们，我的领导也从来不怕跟用人部门叫板，甚至有一次，季度经营通报会，有人跟CEO告状，CEO直接替我们怼回去。入职一家公司两个月的时候，所有用人部门的领导，都直接到我的直接领导那去为我点赞，让我提前转正。
我都做了什么？
你是谁？使唤丫鬟or业务伙伴？
你要是把自己看成一个单纯执行的角色，用人部门让我找什么人，就找什么人，老板让我怎么招，我就怎么招，那你就不要抱怨自己的被动了。因为你都没给自己赋予更高的价值，人家当然只当你是个使唤丫鬟了。
要明确一个业务伙伴的位置，像合作者一样去想和做。这就要求你——
第一，懂业务。知道人家真正的需求和坑，没人能坑你；
第二，够专业。能从人力资源的角度提供信息，解决问题；
第三，拿结果。前两点是你说话做事的立场，最后一点是你的腰杆子。
以上三点简单的说就是，我知道你的需求，我认为这样比较好，且我给你一个我理想中的解决方案之后让你觉得，嗯，确实很好用。反复以上三个步骤，伙伴关系就站稳脚跟了。
当然，具体如何懂业务够专业，就是猎头公司与猎头公司的差距，和你的努力方向所在了。
你的客户是谁？他们的需求分别是什么？
对于招聘的猎头公司来说，我们的客户最基础最直接的需求如下（至于人才的忠诚度、稳定性及战略性人才的持续发展性算作高级需求吧，今日暂且不议）：
客户
需求
用人部门
能干活，到岗快
猎头公司 leader
知异动，无投诉
老板
性价比
俗话叫，做事不由东，累死也无功，说的就是这个道理吧，我们一定要有一个意识养成，就是客户导向，时刻想着怎么通过满足甚至超出客户期望来取悦你的客户。
那么，我们该如何满足客户需求呢？
用人部门
“能干活”这件事说起来就三个字，其实背后隐藏了太多考验猎头公司基本功的玄机，包括业务需求的诊断、人才画像制定、找到并吸引这样的人、胜任能力识别与匹配等很多具体招聘技巧，这些都可以从首席招聘官公号《高能招聘实操手册》及线下渠道习得，都不难办，难的是全过程与用人部门之间的一致性达成，也就是他认为的能干活，和你认为的能干活，以及真正的能干活统一一致的过程。
其实所有的不一致，源于信息的不对称，我们经常见到的情景有：
猎头公司不知道这个岗位具体干嘛，根据用人部门给出的职位说明，大概了解一下就开展招聘；
用人部门以为自己给到猎头公司语言或文字的描述ABC已经非常清晰了，就是自己想要的，但面了几个觉得DEF不行的我也不要；
用人部门认为他想要的人，市面上一定都有，只是猎头公司没找到；
用人部门的需求变来变去，招的过程中无限变化，甚至人招到了需求又变没了；
……
想必为以上场景背锅的猎头公司小哥哥小姐姐不少吧，如何做一个潇洒的甩锅侠，小妖姐姐给你九字真言“强参与、勤确认、书面化”:
◆ 强参与：指增强两个层面的参与的深度，一个是你对于招聘前端工作（需求确认）的参与，一个是用人部门对于招聘过程的参与。
我把猎头公司对招聘前端工作的开展深度，你设定为5个级别，见下表：
深度
招聘开展方式
一级
用人部门给JD及简历关键词，照着关键词找简历，照着JD招
二级
深入沟通JD上的内容，确保双方对需求理解一致再开展招聘
三级
结合市场人才供给情况，给出岗位招聘的可行性建议，调整为内外尽量一致的招聘需求，时刻把人才寻访情况与用人部门同步
四级
深入了解岗位需求，协助用人部门起草岗位说明书，结合人才市场情况，给出建议薪资，提前预判招聘难点及周期，并达成一致。
五级
深度了解需求产生的背景，结合业务部门现状特点，给出最优配置方案，优化组织功能。
记得上文说过妖姐提前转正的事么，我是如何获得业务部门认可的呢？
每出现一个招聘需求，我都会先对该需求进行一个详尽的了解，包括产生的背景（新增还是补离职）。如果补离职，会看这个岗位平均在岗周期以及前面一个或几个为什么离职，探讨如何从招聘端识别不稳定因素；如果新增是为什么？业务类型调整？规模增加？或其他什么原因？是不是一定要新增？探讨和评估新增和内部调岗（培养）的利弊。
如果新增，是增几个人，定位什么职级？如果要求较高，是否愿意为了时效性牺牲一些要求，或是否愿意把岗位拆分为两个人来做？再来看岗位内容与要求匹配是否合理（比如很多工作本科生就可以，是不是一定要研究生）？再来就是给出相应要求下的市场价及预计招聘周期……
总之在最前端，我就会深入用人部门。有时用人部门会很怕我，因为我会逼他们去思考很多他们平时没想到，或者不愿意想的问题。这样好处不尽：
第一，深入了解需求才好开展招聘，你跟用人部门确认的问题，也是很多候选人关心的问题，如果不了解清楚，后期很难引导及回复候选人，让人觉得猎头公司不专业；
第二，用人部门看到你的用心和专业，知道你是站在他部门业绩达成的角度来开展工作的，会更加信赖并依赖你的判断。很多伙伴跟用人部门之间的矛盾就是大家没当成自己人。
强参与的第二点是让用人部门参与到全过程，这里包括面试过程，以及需要你做、不需要他做的过程。
很多伙伴了解到了用人部门招聘需求后，便根据用人部门要求找简历及初筛了。结果是，你废了一六十三招的努力，找出几个符合JD的，提供到用人部门面试，还是会觉得不满意，因为他的确不知道市场情况，也不知道你在这个过程中到底付出了什么。
因此要让他们多参与到招聘过程中，他一旦对这件事付出了更多的时间和精力，就更容易产生一个结果。比如市场简历的存量和符合要求的数量，用人部门面试前置等等。
找简历和面试过程遇到的问题，也要及时让用人部门知道，这样才知道如何最快的调整和处理。不要一个人大包大揽去做不一定正确的事情。
◆ 勤确认和书面化：这两点比较简单，所以想一并说了。
勤确认主要针对用人部门需求变来变去这件事，但凡有你解决不了的问题或者与最开始大家的一致有变动的问题，就一定要及时与用人部门领导确认；
书面化主要解决变完了不承认，让你背锅的问题，这个你懂的（这里有一声奸笑）。书面化的沟通，本来也是职业化的很重要一环。
猎头公司 Leader
满足你直接领导或者部门leader的需求，其实就是向上管理的过程。落到具体的猎头中，所有的领导都期望知道下属的工作进程，以及作为服务支持角色的猎头公司更希望我们提供给员工的服务能够得到认可而不是投诉。
记得上文提到CEO帮我们怼回用人部门的例子么。其实我知道第二天要开高层领导的经营通报会，我的Leader一定要汇报相关工作，而当时确实有一些岗位没有按时Close。我得站在我领导的角度让她好交差——尽管之前已经提交过工作总结及相关数据和原因，可是如果领导问责，我必须得呈现一个理由。
于是我举了一个83天仍未到岗的案例（当时我们经理级以下岗位招聘周期为一个月内），中间用人部门是怎么调整需求的，我们是如何配合的，提供了多少候选人，面试了多少轮等等。如果一个岗位平均面通比为4:1，而我给了用人部门面了15个人，且都有提前确认过简历，都没有一个合适的。CEO当然怼回去说，“你到底知不知道你想要什么人？”
这里不是教大家如何甩锅和推卸责任，而是高层之间的交流会议不看感情只看数据，我们只是呈现出我们确实在努力帮助用人部门事实依据。哪怕真的做的不好，我们及时让Leader知道情况原委，而不是等到用人部门投诉到他，让他一脸懵逼的无言以对。
向上管理的逻辑很简单，把自己当成领导，帮他去扫除一切障碍，完成他的绩效就对了。
老板
成熟型公司一般都会有自己的薪酬体系，也轮不着老板来定薪，这里主要是指发展上升期体系尚不完善的公司。
首先要明白的是，谁都想花最少的钱取得最大的收益，我们要有最起码的同理心；其次，老板不了解外部人才情况是正常的，他又不是猎头公司；最后，所有沟通不成功的原因是，你没有办法让老板认为你说的是对的。
比如文章开始小A的困惑，老板想花少钱招到高质量的人。小A给老板列了今年应届生的薪酬水平，行业薪资等等。老板不能认可，第一，你提供的报告可靠性不确定，第二，平均水平和企业要求确实没有必然联系，只与招聘工作难度有关，第三，没有老板喜欢员工拿着教科书去教育。
其实这个问题的解决也很简单，该说的还是要说，把目前人才市场情况如实告知，然后按照胜任力要求找几个人给他面试，然后再按照薪资要求找几个人给他面试。如果能胜任的愿意接受这个薪资或者能接受薪资的老板能看中更好。如果不能，老板自然会有取舍。因为他毕竟花费了时间心血来做这件事。
如果这个人成功入职了，你也能因此探到老板的底线——不能两全时，老板到底愿意花更多的钱还是降低标准？这便是你接下来工作的风向标了。
所谓职场的“坑”，本来就是规则的体现，最终要的避坑技能便是，提成自己的水平，让自己变成更有价值的人。
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