猎头公司：你敢骂，老子就敢辞职，谁特么还不是个狠人！
1、猎头公司：年轻群体频频离职，HR成了背锅侠
每次看到热点的我，如同在沙漠中前行见到绿洲一般，那个心情，不做自媒体编辑是体会不出来的。
上个星期，好像吧，我对时间概念比较模糊。某位小伙伴的一张截图po上微博，一时间热点沸腾。
不得不说啊，这小伙还是刚啊，多像Evan曾经年少轻狂的时候，怼部长，战副总，呛总监的少年模样。
说回原题，面对90后的一系列刚系表现，不少管理者都表示，90后员工太特么难管了！
真的是这样？话不要这么说嘛，不是所有的90后都是刚宝宝来的。你只能说是新人太难管了。
不过这事你也怪不了别人，许多管理层都是80乃至70后，更多的管理模式也趋于曾经的直线管理，别说灵活性，不生锈就不错了。
每当这个时候，公司管理层会不约而同的齐刷刷望向正在给员工办离职手续的HR，你说你，招个人这么费劲儿，留个人还这么无力。你这几年的院校学习是学到狗肚子里了？
HR：我特么也没学催眠和传销啊，人想走我也不能砍他腿啊！
管理层：闭嘴！这个月绩效给你扣光！
这事先说到这，后面咱再说。
2、猎头公司：我刚我逍遥，庙小爷不瞧
按照现在的业内行情来看，薪酬高点的，工作压力大，工作压力小的，薪酬又低，这就造成了新人频频离职的第一问题。
这里也要辩驳一下，不要嫌年轻人事多，你特么找个工作也想找个满意的吧，合着不是你的娃，风凉话你就哗哗的刷是吧？
说完了第一问题，我们再说第二问题。
培养！
这里先给HR伸冤，你说企业HR的锅有多大，头上的草原有多茂盛，那HR基本能给你写本《艺伎回忆录》，不对，《人事回忆录》。
你说招来一个人吧，进了部门合适了，那就是人家部门主管培养的功劳，人不合适吧，就是HR不能领会部门招聘需求。
再者，离职吧，本来人家是在部门干的不顺心，这祸呢是部门主管的，结果申报离职到了HR这，HR还没回过神，上头领导就开始叨叨HR：你这个员工关怀是做到狗肚子里了？
HR：我特么，别拦我！
最后吧，算指标绩效的时候，部门扣了钱，HR这边拿到财务去核算，员工看着工资表懵逼，部门主管来了一句，这是人事部做的绩效，你去问人事部。
HR：我特么，谁拦我我砍谁！
好了，HR已经哭死在厕所。我们谈正事。
虽然HR学习六大模块并运用于企业日常运行中，但是实际中最重要的模块是招聘和培训。
别慌着反驳。
我来解释解释，首先公司的运作需要有人吧，这就是第一要素，你必须要先把人招来。
其次，人来了之后是不是要进行岗前培训以及定期培训。
岗前培训很多人都认同，但是定期培训是啥呢？
定期培训好做员工动态的了解嘛，当然这种定期培训更应该是部门领导和人事部的共同结合下进行。而不是仅仅只依靠人事部。
这之中还要重点注意的就是岗前培训必须实际落地而非流于形式。
之前在某个全国型企业接受入职培训，虽然各个部门的领导都有所参与，但是五个领导，三个照本宣科，培训主持人的人事小姑娘更是从头把PPT念了一遍，导致参与的不少员工都昏昏欲睡，大企业尚如此，可料想小企业的艰难。
最后，如何培养员工？
砸钱！
对就这么简单，遇到可以作为培养对象的员工就是要加薪，不说加太多，几百几百也成吧，至少让人家看到希望吧，本身工资不具备优势，恰巧又遇到了合适的人选，你跟人家谈理想，人家骂你二百五是非常正常的。换着Evan估计都能把你撕成椒麻鸡。
重点要说一下，现在工薪阶层生活真的很苦逼，多数还是租房生活，作为老板打个牌都上万玩着呢，给员工涨点工资激励不行吗？
况且，涨工资也不是白长，通过涨工资进行表彰与激励，同时予以增加一定的工作量，即对员工的工作予以了肯定，同时员工的薪酬增加，并且给员工的职业发展做了指引。
这办法你怎么就想不出吗？你是猪吗、你是猪吗。
为什么说要涨工资，涨了工资员工有了预期和所需，他肯定不会三天两头的离职啊。在你这做个文员一个月4000苦哈哈，隔壁公司一个月开4500他肯定去。
为啥啊？
一分钱难倒英雄汉啊！在温饱尚要担忧的时候你跟他谈理想，不对，你跟Evan谈理想，他转手就能把你塞锅里炖了，还跟你在这哔哔。
所以，舍不着孩子套不着狼，说的意思稍微有点偏，但大体都是一样的，你不给够钱干活，就别想着只让马儿跑不让马儿吃草的美梦。
有把自己名声玩臭的企业，真的，不是HR招不来人，是HR都寻思着，这货在这么整，我都要跳槽了！
3、猎头公司：新人离职后，蝴蝶效应激增
新人离职是个不可避免的问题，因为终归会有种种客观以及实际条件让他们离职。
在新员工离职后，你要防范的就是蝴蝶效应。
有数据表示，公司内一个员工的离职将会造成三个员工激发性离职，同时会影响周围十个员工。对其业务都会有所波及。
离职率一旦出现递增式增长，那么企业将面临的必然是暴风雨般的问题。
不论哪个年龄段、性别，还是入职时间长短，企业总希望借助于多角度的分析，找到员工的离职原因，然后对症下药。而新人，作为企业的新鲜血液，无疑是企业较为关注的一个群体。
因此，很多企业的新人离职分析会被单独列出，有一组独立的数据。
往往新人的离职率要高出许多，而新人的离职影响的不仅是新人，更加是老人。
一旦某个岗位一直处于招聘状态，那么该工位的工作必然要被分摊，这也无形的造成了其他在职员工的工作量，短时不说，长期下去，就如同腐鱼烂肉在公司中弥漫，老员工承受不住无故增多的工作量，必然会造成公司内部的巨大影响。
久而久之，新员工招不来，老员工开始借助第三方平台投递简历，公司将面临无兵可用，老将挂帅的恶性循环。
新员工频繁离职下更会造成一个隐性问题：公司内部晋升机制进入冬眠期，而这种冬眠期一旦长久，则会使得整个公司的内部运行高压负载。
关于这方面的问题，列举如下：
（1）高频离职，会持续性的消耗企业的招聘成本和培训成本，持续在战场投入新兵，作战单元能力一直无法突破，公司工作效率持续下降。
（2）新人=不稳定化合物。一个离职很可能带动另外一人离职。这种蝴蝶效应，会进一步降低新人稳定性，带来无效成本的支出。
（3）企业内部人才储备出现断崖。
这体现在老员工逐渐变老，而新人因为一直轮换，始终成长不起来。这一点其实是最可怕的。
如此下去必然是蜀中无大将廖化作先锋的困境。企业断崖一旦出现，必然使内部机制进入冬眠期，如同人体一般，供血系统失效，没有了血小板和造血干细胞，一个正常人能存活几天？一个公司能负荷多久 ？
5、猎头公司：如何补救离职问题
首先，要意识清晰。
如果一个新入职员工上岗，那么给他精确的定位是非常重要的。
比如有些文员入职，开始只是做文员工作，但是逐渐的管理者给这个文员增加其他的工作项目，比如人事管理，比如考勤管理，比如前台接待，比如行政管理，这样的情况下，员工能意识到最多的就是，我是个万金油，干杂货的。
这样的心理驱动下，员工的自我认知和职业生涯都遭受到了一定的打击。但是企业往往不会去考虑这些，而是觉得新人放到哪都可以用，专业性的不强，随意布置其他工作，造成了员工负面化，工作从原先的内驱力变成了被动外驱力。从而造成了新人员工离职的一个必然动因。
在这点上，企业在招聘的时候就要意识到，我要招什么人，我要让他干什么，他的晋升要求和内部成长，这些都是考虑的问题，而不是说我只要个活人或者应届生就行，在这点上企业一定要避免用人闲置，岗位空挂的问题，也侧面的表现了，HR的名言，岗位匹配。
在岗位匹配基础达到后，作为部门必须承担起员工接下来的工作和发展动态，而不是一味甩锅HR，这方面也需要HR与部门主管协商和共同面试，以达到最优化效果。
招来一个人不难，但是招来一个合适匹配的人不容易，让他留下来并且激发他的潜在价值是真的很难，这非HR一人可以搞定，需要部门与人事部共同协力。
其次，老油条问题需要治理。
在这点上，最害怕公司内部煽风点火，我们曾分析过一些案例，公司内部新人持续走，老人啃油条混日子，业务能力不行，专业能力也出现脱节情况。
经过调查发现，公司内部老员工在新人来了没多久之后就开始扇阴风点鬼火，大肆毁谤公司体制情况，在他们眼中，做的好的男人是关系党，做的好的女员工是与老板非正常上位关系。
在他们眼中，公司是多么的不好，同样的，这种负面性他们见缝插针的发表在新员工受挫之时。以达到撵走新员工的手段。
这种人就是所说的跗骨之毒，吃花卷混日子，这样的情况下，公司持续断层，他们可以高枕无忧的享受着老员工的待遇，同时还让公司对他们没有办法。
这种情况下，必须要对新老员工进行适当的隔离工作，前期的新人入职培训以及新人试用期培训非常重要，巩固新人对企业价值认同，当然前提是企业文化价值三观正确，符合常理。
随后，制定相应的绩效考核制度，新人老人区别使用，以达到分流管控的目的，尽可能避免大锅饭的情况，同时要执行相对应的监管把控，制定相应制度。
如出现老人欺负新人，压榨新人，多增加非本职工作，如有这样情况出现，也会间接直接促使员工离职率增高。
再者，公司应自身根据年轻群体调整培训员工关怀团建等活动。
时代在变化，经济在深度改革，公司内部也应做适当调整，枯燥的喝酒吃饭唱歌容易引起年轻新人的不满。
多进行调研和讨论谈话，以获得新人员工的诉求，从诉求中找寻重要插入点，真正的让团建不流于形式吃喝玩乐，而是更加促进新人的融入意识和老人的接纳意识，切不可因为照顾老人情绪，以及管理者死板而放弃该项措施。
传统的吃喝玩乐下，新人员工更多的感受到的是压力，同样的酒桌上的不正之风更是将员工的负面情绪直线攀升，长此以往下，员工不愿意团建，领导者强迫流于形式自嗨的团建最终的锅，还是砸在HR的头上，你还有苦说不出。
适当的争取必然引来反对，但是前话摆着，后话便有了理由和佐证。
最后，效率化，专业化，让员工动起来。
新人员工入职后，一腔热血，切记不要浇凉水，高悬置，在这方面部门主管应多做观察沟通，从而获取员工的心理动态。
新员工不比以往，更愿意做有意义，并且表现自己能力的工作，从而达到自身能力的提升，也可以证明自身在企业内的价值，这样的情况下，一方面刺激了新人的工作效率，另一方面也为企业注入了新鲜空气，以达到影响内部老员工的良性发展。
同样的，作为公司的管理者，必须要认清，新员工虽然年轻，但是某些方面甚至多方面的领域的知识信息量是超过了许多管理者。
让新员工去说，去主动说，让会议不再以一言堂的形式出现，调动员工的积极性，群策群力之下，往往是管理者意想不到额的结果，这样不仅锻炼了职场新人，增加了对企业的认同感和融入性，同时作为企业的管理者也可以在新员工之中物色合适的人选进行人才储备计划的前奏实施。
如此以来，企业的管理者不再进行繁琐的下沉低效管理，新员工良性的发展成长，中间断层也可以有了储备培养，老员工也可以与新员工进行新老搭配的工作，以做到互促互学，多赢的结果下，才能降低让HR头皮发麻的离职率，员工安心在岗位工作，管理者抽身做后期的工作发展计划及制定。
最后借用一句话：
没有教不好的孩子，只有不会教的老师。
同理，没有带不好的员工，只有不会管理的领导，请自勉自鉴。
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