成功的关键人才决策背后，都做好了端到端的关键人才识用管理：配置、选拔与任用。
1.优秀高管的重要特征之一：能有效地为业务成功发展，配置好关键人才与资金等资源。
所谓的：“为业务成功发展，来配置好关键人才资源”，是指：
1)今年公司做了30个亿，未来3年规划做到100个亿，那么多的70个亿要从哪里来：哪些品类、哪些渠道、哪些区域；对应的团队负责人是否能够担当此重任，对应的业务发展、团队建设的先后次序是怎么样的。
2)每家企业在不同的发展阶段，主战略成功执行时会需要一些重要能力、或重要的资源来支撑，这个时候就必须考虑高管团队人员和能力结构。
举例，国内一家上市公司：普莱柯公司的董事长为了补齐自己业务板块的短板，提前2年筹划收购一家国企旗下的标的公司，特意提前2年挖来该国企的副总裁、前标的公司的总经理来担任公司总经理，3年后，普莱柯顺利实现与标的公司的并购整合。
3)企业客户要发展出：多渠道、多品类、多品牌的业务矩阵；那就，必须建立起：每个渠道、每个品类的消费者需求与消费场景的洞察、产品企划、销售以及推广的专业化营销人才和团队。
这样，才能驱动后端的研发、制造及供应链，在每个品类上做持续的迭代、创新，以占领与覆盖更多的细分市场、消费群体及不同的消费场景。
2.关键人才选拔：建立标准，广开来源，多多评估。
1)关键岗位的人才选拔标准取决于自身业务发展与团队能力建设的需求，选拔人才的标准要导向业务的成功发展、与团队能力的建设。
2)很多时候，企业客户的面试官囿于自身的视野局限，很难提出正确的人才选拔标准，所以适当对标业内头部企业的业务特点、组织与团队能力特点、以及业内优秀的同类关键人才履历与能力特点，这样更能启发我们更好的提出正确、有效的人才选拔标准。
3)要想做出成功的关键人才决策，就需要既可能地考虑内外部、所有潜在的、合适目标人选，外部潜在目标人选，可以委托专业的猎头公司给出一个全行业的优秀目标人才清单，然后逐一拜访，并沟通意愿，再逐一评估。
4)重点再强调一遍：企业内部的面试官不要高估自己的人才选拔能力，要竭力避免谈了1-2个人就草率做出聘用决策，因为：大部分企业内部高层不会天天有机会面试选拔行业、或者其他行业的优秀高管，在没有见过足够多的业内同类优秀关键人选前，很容易做出错误的人才决策，唯有见过高山大海，才不会那片刻鸡毛蒙蔽双眼。
3.用人不疑，授权和沟通同等重要：
1)优秀的高管通常都是面向市场、用户（客户），设计和发展出有效的、端到端的业务流与组织架构，所以在关键人才加盟后，企业领导者要做的就是：充分的授权与沟通。
切忌指手画脚，把优秀的、新入职的高管当作一线执行员工来看待；反过来，如果新入职的优秀高管，仅把自己当作奉命行事的执行层，那也是灾难的开始——老板请您来，就是让您主动去分析问题、给出方案、落实市，创造价值。
我们的一个客户曾成功引入一位优秀的人才把一个全新的业务从无到有做了起来，在后来我们对这位人才进行追踪采访的时候发现一个秘诀：
该经理人，每周都会和老板保持高频率的沟通，如每个星期晚上单独吃饭，一顿晚饭可以从 7 点吃到凌晨。
2)很多企业都迫切希望引进业务标杆企业里头，业绩优秀的关键人才，但是往往忽视了这些关键人才过去是如何创造出优秀业绩的：
他们所形成的、一贯的思考和与解决问题的思维模式是什么样？
他们过去、未来，会如何设计、优化端到端的业务流程与模式？
他们过去、未来，会如何为业务发展来逐步配置关键人才，建设对应的组织模式？
他们还需要通过整合什么样的重要资源、部门，来实现既定的业绩目标？
一般来说，他们一定会改变新加入的企业当前业务流程和组织模式，企业也应该意识到，如果业务发展想要获得重大发展，肯定是不能沿用过去的方式方法来填坑。
4.对于企业领导人来说，新加入的高管与老班子成员的融合，得依赖于企业文化中核心价值观作为原则来管理。
1)国内有一家消费品企业在上市前，先后引进了不同背景的销售、市场、电商、制造等副总经理，出于意料的是：董事长兼总裁领导的这支“八国联军”很有战斗力。究其因，就是企业内部奉行“以内外部客户需求为导向”的准则，来导和约束经营班子成员的沟通、协作。
企业内部行事的指导准则，我们一般建议，以内外部客户需求为导向，以对准业务成功发展为目的，赋能式的、以价值创造为本的沟通协作方式，并保持真诚的沟通风格。
真诚就是要说大实话，不藏着掖着：我的工作经历、认知，决定了我现在对这个事情的做法、看法，我把这样的做法、看法说出来给您听；然后，您想让我去到哪里，要怎么做，这里面有什么差异、困难、挑战在哪里，如何弥补，并最终达成共同的目标。
2)同样的，拥有“全球食品行业并购整合运营之王”称号的的3G资本帝国，亦是借助其强大的企业文化来打造高绩效的团队、组织。
3G资本在其年报、招股说明书都会提到：
“我们的文化背后的驱动力是我们的十大原则。每个原则都是源于主人翁精神，不拘小节、诚信、透明和任人唯贤。我们为自己设立富有挑战性的目标，对结果永不满足。”
我也曾就这个问题，请教了3G资本旗下的百威英博的一位HR经理人朋友：百威这十大原则对人力资源部、管理者在实际的人才管理到底有没有实质性的影响？
答曰：
深入骨髓，我曾经参与一个收购的工厂整合时，有一个厂长做了一个错误的决定：就是把非纯生按照纯生标准灌装给卖了，他的出发点是为了公司省钱 ，但公司基于对消费者负责的原因，全都召回销毁；然后这个厂长被干掉，离职手续是我办的，百威培养一个厂长要花很多钱的。
2017年百威英博中国设定了非常高的EBITDA挑战目标，我当时负责一个销售事业部的人力资源工作时，公司要求我把2个亿的年度人事费用预算要降低20%，在保障生意高增长的同时，还要不能影响员工敬业度。
最后逼着我们HR团队通过深入与业务部门负责人协作，采取优化拜访线路，提升销售人员效能，降低区域业务人员编制，集中资源向当年的重点区域和渠道倾斜，最后事业部2019年超额完成了公司设定的EBITDA，销量创了历史新高，整个事业部的2019年的年度奖金翻倍。
最后，如果您的企业也面临着做出成功的关键人才决策的挑战，如果这中间，您还差一家优秀的猎头公司，可以直接联系乾坤猎头。
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