到底什么是数字化转型？比较局限的思考可能是，我这家企业以前信息化的水平很低，大部分事务要靠人，但是人的效率不够，我现在要上一些信息化系统来提高效率；
进阶的思考可能是，我要借助数字技术手段，把这家企业的整套体系和业务数字化，进而孕育出新的商业模式，从方方面面碾压竞争者。
然而一个严峻的现实是，无论是寻求转型的工业企业，还是服务于他们的系统、平台解决方案提供商，在当前阶段，虽然看似玩得八仙过海，但普遍存在避重就轻的问题。
工业企业对核心技术和产品竞争力的打造缺乏投入和耐心，对人的重要性认识不足，一味寻求信息技术的堆砌；系统和平台解决方案商拈轻怕重，回避工业软件、工业机理、人工智能、工业大数据、物联网核心硬件等等这些硬骨头，满嘴赋能，直接给工业企业描绘数字化转型成功后，业务流少人化、无人化，依靠工业智能的美好画面，大饼画得飞起。虽然搞的是驴粪蛋子表面光那一套，但还真就有人信了，不乏一些跨界玩家也纷纷入局，意欲在工业数字化的大潮中分一杯羹。
你这不是扯犊子么。
一个工业人看了会笑的场景：公司号称开始数字化转型，上了一堆系统，又是OA，又是PLM，又是ERP，又是MES，又是QMS的，结果好多人压根不会用、不愿学。本来用系统可以大大提高效率的各种审批，还要打印纸质版照旧；本来能在系统里对从立项到设计到制造到后市场服务到报废整个产品生命周期进行协同的事，结果往系统里倒腾初始数据的时候都错漏百出。因为这些系统的存在，让一些混子有了更趁手的推诿扯皮挡箭牌，干起活来反而比以前没系统的时候更难了。最后大家发现，系统是系统，干活是干活，硬生生给玩成了两张皮。
“肉食者鄙，未能远谋”，让如今很多工业企业的管理者对号入座也是毫无违和感的，他们主动或被动脱离基层，轻视人的重要性而高看技术的重要性，做出不符合业务实际的决策，其决策的有效性最后大打折扣，甚至是拖累企业的进一步发展。
窃以为，转型过渡阶段的主要挑战是，如何实现对人的激发。除非能解决人的问题，否则光有技术解决方案难以产生真正的影响。
在近年来相当长的一段时间内，企业和求职者虽然表面上是互相选择的状态，但实际上掌握生产资料的企业总是更强势的，在人才供需上还是一种企业需求主导的状态，仅在极度稀缺的岗位上，企业才有可能放下身段，转为去真正关心求职者的“动机”。
我建议，在转型实施之初，就应该去关心每个人的“动机”到底是什么。
这里所说的动机不是简历中的离职原因或者求职动机，而是更深一层的，职业人内心深处的需求。是比让人耳熟能详的马斯洛需求层次理论更实操的东西。在冰山模型的最下层，“动机”深深地影响着职业人的职业价值取向。当我们就算透过特质、风格都无法对职业人的“行为”进行理解时，那一定是因为动机在最深层影响着他。
每个职业人都有内在的需求（可分为能力需求 competence、自主性需求autonomy、归属需求relatedness），这些内在需求或多或少都真实存在于你的内心，它可能会强烈指引着你，但也有可能被自己尘封。
在我司的职业五力驱动模型中，从安全驱动、任务驱动、成就驱动、贡献驱动、愿景驱动五个维度来描述职业人的驱动力状态。通过从五个维度了解职业人现在的驱动力状态，来识别这种驱动力状态与组织目标的匹配情况。如果这种状态有助于ta达成组织目标，就可以更好运用这样的驱动，反之，如果现在的驱动力影响了组织目标，则需要探索、分析，找到解决方案，或因地制宜，或去陈纳新。
比如，通过一系列手段识别，发现一个员工是成就驱动的，那么他人对ta的认同、发展机会、职位的晋升、职权范围、薪酬水平、社会地位等比较具体的价值感受，会非常重要；同时，ta也会希望在比较优秀的组织（个人标准）中工作，这样的组织也同样能让ta有成就感。这时候你如果给他三天两头PUA，还抠抠索索地不愿意给钱，那最后的结果可想而知。
关于职业五力驱动模型，在这里不做展开，有兴趣可进一步沟通。
在工业数字化这波浪潮中，对人才的争夺会越来越激烈，企业必须转变视角和态度，真正从以人为本开始，去关注人才的“动机”，并引导他们。做到“将欲取之，必先予之”。
大型、巨型企业的腐化之所以像癌症一般难以逆转，表面原因是尾大不掉，根本原因是没有做到对人的“动机”进行有效识别，进而明确对策并落实。他们最容易走入的歧途是搞一些轰轰烈烈的所谓转型和变革，但是组织中的人，尤其是一些关键管理者，却根本就是原地踏步的状态。
有必胜之将,无必胜之民。转型这么大的事，请管理者担起责任。
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