1、教条化领导
欢把简单的事情弄得很复杂，不管你向他汇报什么，无论在什么场合，他的第一反应都是“要不你写个报告？”。这种过于谨慎甚至“教条”的做法让人烦恼。建议提前准备一份重点突出的报告先发给他，可以写得简单一点，确认他看过后再当面就报告内容针对性地做个简要汇报。
2、空降兵领导
新来的“空降兵”领导对业务了解不深，下面的人汇报其实也听不太懂，但是新官上任“三把火”，很有激情、很新鲜地尝试很多新想法，但事实上大部分尝试是无用功，让下属非常疲惫。建议从对公司整体有利的大局观出发，去帮助“空降兵”领导熟悉业务，你是要看他笑话、去拆台，还是让他念你的好、帮助他使业务成功呢？如果你对工作有洞见，可以提供有价值的信息，应该去跟他好好聊一下。
3、情绪化领导
领导很暴躁、非常情绪化，比如在讨论时我问“某某投资逻辑是否有新的视角？”，这本是一句无心的、没有隐喻的正常讨论，都会让他“爆炸”。建议你问的这一句“某某投资逻辑是否有新的视角？”，在他耳朵里可能是一种质疑，往深处看，说明他很可能有担心和恐惧，你要试着去分析他的担心是什么，并尝试帮助他做事后复盘。当然，如果自我强大到根本听不进去别人的反馈，甚至听到时反而情绪失控，这种领导就要小心。
4、创意型领导
领导一周能产生五六个关于公司战略发展的想法，我经常被留在办公室跟他聊这些创意，但这些想法落地的链条很长。常常是一个想法还没有执行，新的想法又来了。创意型领导有执着的和不那么执着的，我们的建设是，针对不那么执着的领导可能在下一周就会自己“杀死”上一周的想法，这时候可以静观其变，“让子弹再飞一会”。对于非常执着的领导，如果你发现他的确是忽视了落地中的繁琐和困难，不知道前后有非常多的配套事项要做，可以在某一件事情上邀请他说“你来挂帅，我来协助你”，让他自己来拉车。当然讲话要有技巧，不要让他感觉你在“甩锅”。他亲自体验过困难后就知道不要随意出招了，毕竟“治大国如烹小鲜”，一出招就应该要打深打透。
5、成果型领导
大事业部中有三条业务线，我带领其中一条业务线，把团队中的人才梯队建设得很好，兵强马壮，大家业务水平普遍较强。正因为如此，每当其他团队缺兵少将时，大领导就想把我手下的成熟骨干抽调出去。我辛辛苦苦培养出来的人，最后都给别人“做嫁衣”了。建议技术上首先要答应，领导既然来要人说明遇到了困难，你要明确对领导表明“你有困难我会尽最大可能帮助你”的态度。其实如果他经常来调你的人，说明之前心里可能还是有点拿不准，担心你有负面情绪不同意，你的正面表态会给他打一剂“强心针”，让他有一个放松的心情听你接下来的意见和建议。之后你要询问他“能不能想一个办法解决两边的问题？”如实地告诉他，每次都把大将供出去，自己团队的业绩受影响。让领导知道你这里的挑战，同时也要考虑对被调走的人有没有好处？把信息拉齐，一起考虑有什么方法是对全局最优化的。
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