本人研发经理，有一个在技术上有能力而且比较强势的上级（副总），很多研发的工作他都直接参与，大部分时间都越过我。这只是问题之一，上级想法特别多，想到什么就立马要工程师修改，完全不考虑之前定的目标，也不考虑技术修改需要涉及到得其他问题（需求、成本、进度等）。等到工作无法按计划执行时，又责怪我及工程师，批评我们执行力差。尝试过几次沟通，说的委婉一点上级不理解，说的直接一点上级不接受，反正说来说去都是我们自己的问题。 最近这段时间很是苦恼，还请各位指点一下如何和上级沟通，谢谢！
我说的话你可能不接受，觉得难听。
看到你写的这些事情我有个感觉：你个人能力很一般，个性有点固执，很要面子。
1 第一个问题你就把上司避开你的事请就说出来，这个说什么问题？第一上司根本不认可你的工作能力，第2你很要面子。
2 我觉得作为研发，很多时候都是想起什么就可能改什么，你说他不考虑后果估计是他实践经验太少，
3 你的工作能力可能欠缺，如果你能力强，别人设计的方案不行，我设计的就是可以，上级就不会责怪你。说白了，我设计的方案就是比其他的强包括上级。我估计你还没有一个项目能让你上级信服的。
我有点挑毛刺了，希望你不要见怪。
我觉得上级想越职就让越，别在乎他，说明他对你不满意。如果你真有能力，你要找个机会让他不会小看你
别说了，这不一定就是人家的问题。
这种问题，我一般根本不看细节。我觉得没有必要看细节，人家能做到副总，可不是小小项目经理这么简单，公司一定有很充分的理由，一定对他的作法或者能力有硬性的需求。换言之，他的做法在你看来是有问题的，不合适的，但从公司的角度看，也许正是需要的。
你应该做的是暗中配合，全力支持，在他的要求和框架内，充分发挥你的作用，共同完成任务，实现目标。这就是你的价值。
当然，如果可以在一些事情上做的更好，你可以在合适的机会，从侧面提醒，或者按你的方式做一个更好的样例。但不可以这样就否定一个副总的行为，那是极不合适，对你的发展极为不利。
十大猎头公司：
看到评论都说是你的问题，我也不是特别了解情况，但是建议你调整一下心态，换个角度思考问题，从你上级的角度考虑考虑，假如你是副总你会怎么做呢，考虑到公司的利益你又会怎么做。也许你会看到不同的结果，会有新的看法。
有以下几点建议：
1、首先：主动沟通，碰到了方案、想法，或者任何问题，主动的邮件抄送、知会，抑或主动当面汇报。目的：了解领导的研发、管理思路，寻找差距。
2、了解了领导思路后，在管理的大方向上，一定与领导保持高度一致；在重大的方案制定前，要把领导看成你团队中最重要的成员、技术专家看待、多征求领导的意见，让领导从技术指导层面，融入你的团队中；在具体的技术细节上，要勇于承担，强调执行力。
按照你所说，你的领导，肯定也是从底层程序员一步一步干上去的。
可以说，他今天经历的事情，他一定同样经历过。
所以，仔细想想：
你有没有什么地方，让你的领导觉得不“越级”干预，问题就无法解决了呢？
你所谓的“委婉沟通”，是不是委婉的告诉领导，让他不要插手呢？那你有没有真正的了解过，他为什么非得要插手呢？难道真的是他副总的工作太清闲？
金融猎头公司：
为什么以上这些评论家大多数都把矛头指向楼主，做到副总就一定是有能力的吗？看问题要客观，如果这件事发生在自己的身上，你们也会像你说的那样吗？
房地产猎头公司：
事实上这个问题已经不是沟通的问题了；
我也有等同的经历，如果说上级有能力还好说，但我个人认为我的上级相比我而言入司早几年，混多了几年而已；
我谈谈我的看法：
1、职位越高，宏观面要把控的更多，就如您谈到的想一出是一出没问题，但需考虑到一系列的连带关系，现在分工这么细化联系这么紧密的情况，每个点都不是单独存在的；
2、上级没有反思和总结的习惯，出问题不从自我开始剖析查找，一味找外界的原因是不合格的领导，没有不行的下属只有不上进的下属，问题出现要从多角度找关键点，只有解决关键点才能做到有备无患；
3、没有包容性，说白了就是胸怀比较的zhai，或者说不够大气不够担当，执行层出问题处理执行层，但战略层出问题就不能一味的埋怨执行层；
4、此种情况，结合我个人，已经改不了了（四十多岁的上级职业风格已经形成，况且没多少水平的时候也怕在离开这个公司在去拼了，求稳心态害死人），沟通多少遍也不会有改善，择良木而栖；不愿择良木那就只能忍着等着，等机会吧；
祝好运！
撇开研发能力不说, 我个人觉得你们在沟通方式, 或表达方式上存在很大问题.
我也是研发出生,也曾经遇到和你类似的情况, 其实这种事情(比如"等到工作无法按计划执行时，又责怪我及工程师") 这是很正常的, 因为他是副总. 你也确实执行力差, 因为你作为下级并未针对副总的做事方式去做汇总和及时反馈.
我之前的做法是: 沟通, 口头沟通, 书面沟通, 并且我会将所有发生的问题做汇总并做统计分析, 告诉上级有多少问题是因为这种沟通问题导致的, 损失了多少人力,多少时间. 并且你要给出解决方案. 比如随意更改技术参数, 导致的其他损失和可能发生的问题, 都需要汇总出来并与上级沟通.
你要做技术兼管理, 就必须学会预判, 在事情发生以前去做评估, 以前领导对我的东西有任何修改, 我会将所有可能导致的问题, 人力及物力可能的消耗, 最后责任承担都会理顺沟通, 这个过程是辛苦的. 但是你必须得做, 因为你是部门经理你无论因为谁来干涉导致的问题到最后理不清就是你来承担这个责任, 你不想办法改善和沟通, 那你就走人, 这是最简单的.
1,与领导坦诚相待，学会主动沟通
2,沟通注意场合，选择沟通时机
3,了解领导内心，给予适度恭维
总之，下属与领导沟通他存在的问题，要讲究方法、运用技巧。况且，与领导进行有效沟通，保持良好上下级关系，不是人格扭曲，不是狡诈诡谲，不是欺上瞒下，不是阿谀奉承，也不是人际交往异化流俗，而是为人处世的一门学问。
个人认为这个问题的出现不是沟通不沟通的问题，和人与人之间的性格和处理方式不一样。
作为领导他应该是对项目的整个运行情况是有了解的，作为领导你可以提出意见，如果不满意你可以和负责这个项目的人员说，人员改正，或者提出不满的同时可以给出满意方案，会减少很多时间，提高效率，领导之所以为领导是要领着大家完成目标而不是拖累进度，他应该是运筹的总指挥：
作为跟进项目的人员运用自己的专业，在项目完成的结点中做好自己的工作，如果计划有变就看领导怎么安排的，自己的心态还是很重要，毕竟最后项目完成了，荣耀是领导和公司的，没有完成，承担大责任的是领导。
如果和领导关系好你可以适当的提出他所存在的问题，如果不好，那你怎么说他都不是认可的，因为他对你这个人都是不认可。所以这个就慢慢了解他的秉性再对症下药。
上海猎头公司：
从沟通的角度来说，无论什么问题如果你没有决策权那么你要做的就是把集中解决方案及每个解决方案的优劣及你 个人的意见提交个决策者，如果你是决策者就把你的结果告诉上级，无论出现什么问题都需要竟可能的自己面对和解决！
深圳猎头公司：
要想解决一个问题，首先必须学会认识问题和社会趋势。
我们应当注意这样一个事实——中层往往是企业中疑问最多的一个阶层。
为什么会出现这种现象？因为我们已经身处马斯洛需求的中高层—— 当物质日益丰饶，“情感、尊重、个人价值和自由”将替代生理和安全，成为人类最大的本源需求和激励动因。就企业而言，高层管理者因为有权力护航，这种需求比较容易满足，所以他们大都【负感受】较少；基层员工是赤足者，没有中层干部那么多患得患失，切换成本小，这里不如意大不了换个地方来满足需求，所以【负感受】也少；而中层干部居于夹心层，既没有高层的重权，也没有基层的洒脱，每天都在左右壁垒中徘徊，【负感受】与日俱增，这种心理亚健康状态已经成为现代管理学的研究焦点。
中国不像西方，很少有人关注职场心理学，企业也不会花时间研究员工心理辅导，更没有合作的心理顾问，所以如何客观认识“中国企业特色和中层干部困局”，以“疏导代替指责、多建设少教条”才是化解矛盾的首要课题。
其次，研究问题——找到“哪些是可以改变的，哪些是必须妥协的，哪些是需要等待的”
就本案例而言，不妨做如下梳理：
1.必须妥协的：
___1.1_上司的性格：一般来说，能力强的人都会比其他人更多自信和强势，这是天性，换成自己也会一样，不是上级的个人瑕疵，所以应该学会接受这种人性规律。从职场心理学来说也是他们的心理症结，克服它需要太多个人与社会努力，因此最好不要把精力和希望放在成年人的个性改造上，这样既不明智，效果也不好。
___1.2_固有壁垒：墨菲定律告诉我们，其实误差比正确更具有必然性。企业也好，个人也罢，总会有这样那样的问题，唯有事实才能检验对错，而且改错效果还要看企业或个人的学习能力。这些都是职场中的固有壁垒，如果你的企业允许这种错误，你的行业就是这种风气，你的上级也有这种工作习惯，那么你的最佳选择就是“坦然接受，改掉所谓的【矫正强迫症】”。
2.可以改变的：
___2.1_自疗能力：从你的文字看，我并不认为你是一个心理问题多多的狭隘者，更没有过度偏激，你只是迷茫，就像我们每个人都会出现的迷茫一样。而且你的文字充满诚恳和积极，期望能找到答案和解决之道。所以不妨利用你的正能量，勇敢地放弃自己那些非原则要求，时常提醒自己其实有些部分没那么重要，放弃并不会变得更糟。当你学会弱化妥协之痛、拥有更高超自疗能力后，一切肯定会慢慢变好。
___2.2_固化思维：大家都说工科生比较缺乏变通，你可以自测一下僵化率，看十个问题里有多少是自己愿意变通的，变通的程度又有多大。很多时候，指标法比我们想象的更有用，它可以帮助你更好地认识自我、优化自我。
___2.3_个人选择：当你觉得这条路已经走到尽头，最好的方式肯定是及时止损和退出。
3.需要等待的：
___3.1_环境鸿沟：成人性格也许不会随着时间改变，但环境一定会。要知道，等待也是一种积极改造环境、正向应对事务的方式。
___3.2_挫折教育：如果你认为自己是对的，不妨等现实给决策者教训；如果你不确定谁对谁错，同样也可以等事实去揭晓。
___3.3_事实真相：或许你现在遇到的并不沟通问题；又或许症结不在你或上级身上，而是客观原因导致当下格局......但这一切都需要你耐心等待，避免过早下定论的晕轮效应。
最后，解决问题——高屋建瓴胜于蚂蚁搬砖，战略思考胜于莽撞行动
因为退一步看，你提的具体事例只是上下级障碍之一，而上下级障碍又只是中层干部遇到的常见问题之一，所以重要点在于自上而下的深度思考，而非自下而上的碎片化行动。当你明白这些现象并非特例，也不拘泥于太过细小的问题，很多困难就会迎刃而解，同时你也能从中成长为一个高层决策者。
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