猎头主要做人（人才推荐）的工作，但作为顾问的主管或猎头团队的负责人，往往有这样的感叹，顾问不好管，管了也没什么效果。最后，还是看结果，用业绩说话，似乎也只能这样了。
在猎头的业务流程中，主要的增值部分，包括候选人和职位的匹配以及相应的沟通工作，都承载在顾问的身上，顾问的工作有很大的独立性，对主管和公司资源的依赖度不大，这有一点像饭店里的厨师，怎么管？另一方面，猎头工作的结果受多方面因素的影响，比如HR、用人部门、候选人的想法和情绪、其他猎头公司的竞争，变数这么多，这又有点像操盘股市，怎么管？
以上是顾问管理工作中的现实的困难，不过，这并是说领导力在猎头行业不重要，相反，这很重要，而且很迫切。通过科学系统地培训提升，即使只有10%的效果，相对于行业的其他公司，就有了10%的优势。在猎头业务同质化的今天，这10%的优势是重要的竞争力，而且，不易被模仿被超越。
情境领导（Situational Leadership）源于保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰佳（Ken H. Blanchard）在上世纪60年代末合著的《组织行为学》（Management ofOrganizational Behavior: Utilizing Human Resources），在书中两人首创“情境领导”的管理学说。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言，推动了情境领导在世界各地，在各类企业中广为传播和应用，成为最为有效的管理和激励方式。
后来，由于发现“情境领导”有些关键性的理念无法完全切合实际，布兰佳参考了其他学者的研究成果，并汇集数千位使用者的反馈资料，对情境领导做了一些修订，研发出了情境领导II。本文下面的内容以情境领导II的理论结构进行介绍。
现在结合我们的经验和调查，介绍一下猎头行业的管理现状和需求。先说说顾问发展阶段及特点（这四个阶段适用于新手，也部分适用于转换新公司、行业、职能“Desk”的顾问，背后的原理是一样的，本文以新手为例）。根据顾问的工作能力（知识和技能的组合）和意愿（积极性和信心的组合）两个维度，可以划分成四个象限，从右下角开始按逆时针方向，分别表示为D1 、D2 、D3和D4（D代表Development Phase，具体见下图）：
阶段1（D1）：
新顾问（实则为Researcher，本文统一称作顾问，方便阅读）通常处于这一象限，工作能力低，但工作的意愿很高，工作时的特点表现为电话量多，经常看系统（猎头公司的信息管理系统，类似ERP），但面试的候选人（包括猎头面试和客户面试）很少。和候选人电话沟通的开场有可能是（以我们公司为例）：“你好，我是圆锐咨询的Robert！请问你现在方便说话吗？”D1阶段的顾问，我们称之为“热心的新手”，或再俗一点，“菜鸟”！
D1 顾问整个状态很兴奋，会热心介绍以前的同学、同事和朋友加入公司。
阶段2（D2）：
等新顾问工作了一段时间后（具体时间因人而异，长一点的几个月，短一点的甚至一两周就进入了第二阶段），工作能力没有明显的提高，还是出于较低的水平，但意愿出现了较大幅度的下降。在工作中表现为电话量减少，搜索候选人只看“猎聘”，甚至连“51”和“招聘”的简历都不看、懒得看。面试量很少。电话的开场有可能变成：“我是上海的一家猎头公司（这句话语法有问题，不过好像好多顾问这么说，也就习惯了）”，D2阶段的顾问会感到失落、烦恼，但还在提高能力的过程中，我们称之为“憧憬幻灭的学1习者”。
但由于我们个人都认为自己的动机是正向的，自己是努力的，往往就会从外部寻找原因，作为自己的理由或借口。这一阶段的顾问主动离职率较高，往往会尝试其他的行业，任何的行业。D2 是顾问必须经历的一个难关。
阶段3（D3）：
经过D2历练的顾问，来到了D3 阶段，工作能力显著提高，但意愿时高时低，时而自我怀疑，处于波动期。工作上表现为电话量不多，开始运用多种资源搜索候选人，推荐的候选人不多，但面试的数量不少（命中率高）。对客户、职位比较挑剔，做职位前会问是新职位吗，有其他猎头一起做吗，预算这么低怎么做？我们称之为“能干谨慎的执行者”。
D3 的顾问习惯性地抱怨，可能会这样说：“唉，你也知道的，圆锐就是这样的…”工作简单追求结果，尽可能地减少付出、保留体力，可谓节能高效。D3 的顾问会刷新自己的简历，因同事老板们一眼就能看见，于是在简历上把现在的公司写为“一家知名猎头公司”。D3顾问很想转型做in-house HR。对于其他猎头公司的顾问机会，也只是看看，并不是真的想离开，因为能预见到了新公司现在的公司现在的问题并不能解决，只会承担更大的业绩压力。每家猎头公司都希望从外部招聘D4阶段的顾问，事实上大多是D3的顾问。
阶段4（D4）：
现实的情况是，不是每一位顾问都能来到D4 ，但这是大家努力的方向，向往的地方。处于D4阶段的顾问，是完美的“神”，电话量超多，借助公司系统管理资源提高效率，熟练运用各种渠道搜索候选人，同一候选人可以多次推荐多个职位，建立了更为信任的关系，因为候选人也成为“内线”，提高资源，推荐同事。客户面试很多，顾问自信度提高，经常拜访客户。称之为“独立自主的完成者”，也有称为“巅峰的表现者”。
D4 的顾问会接到同行的电话，还因客户认可，邀请做in-house的负责招聘的HR。不过，D4 更愿意做的是，主动为公司招聘员工，搭建团队。对公司来说，这才是真正的有价值的稳定。此时顾问对公司认同度高，会说：“我们公司，我们圆锐！”
值得注意的是，这个阶段也不是长期稳定的，由于各种原因，顾问会退回到D3阶段。这也是我们经常见到了业绩百万的顾问，第二年业绩会迅速下滑。
应用
那么，对于这四个阶段的顾问，Leader们应该做什么，或者怎么做呢？在正确识别顾问的发展阶段后，Leader需要以不同的方式进行领导。我们以下面这个工作实例来说明。
工作实例：作为Leader，你突然接到客户电话，有一个紧急的Sales Manager的职位，两个星期后总部老外就要来上海面试。作为Leader，你将怎么分配这项工作？
对D1顾问
顾问的需求：这个职位很重要，虽然员工想去尝试一下，给自己一些挑战，但是员工完全没有这方面的经验和能力，更没有信心来独立完成这个职位。员工希望Leader能多给一些知识，明确告诉他操作职位的详细步骤，以及需要注意的细节。
建议的Leader的领导方式（S1）：
Leader起主要作用。帮助顾问提高专业能力，明确指示顾问做什么，怎样做，而不用作具体地解释，在过程中检查监督顾问的工作。在这个实例中，Leader要说明这个职位详细的操作流程，包括职位理解和市场定位，候选人搜索，候选人沟通甄选，客户面试，薪资谈判和录用，入职收款和回访。需要特别注意的事项是要测试英语口语，客户可能给几家猎头一起做单，动作要快。Leader帮助顾问理解职位，顾问负责沟通候选人，Leader负责和客户沟通。
Leader 要求顾问严格遵照计划执行，及时汇报进展情况。如果遇到任何问题，向Leader请示，由Leader来解决问题，并决定下一步应该怎么做。我把这种领导方式称为“指令型领导（Direct）”，“S1”（Style 1 for D1）。
对D2顾问：
顾问的需求：虽然之前做个几个相关的职位，但还是不得要领，没有真正掌握所需的技巧。对这个职位缺乏信心。希望Leader能多提供一些鼓励和帮助，对过程中出现的问题，Leader能随时答复，最好能一起讨论。
建议的Leader的方式（S2）：
Leader仍起主要作用。要同时关注顾问的能力和意愿。既要指示做什么、怎么做（先提问启发顾问的想法），还要解释为什么要这么做。Leader可以询问顾问对这个职位的想法和具体操作的计划和方法，用同理心理解顾问的担心和顾虑。听完后提醒顾问测试英语口语和推荐速度这两个方面。并鼓励顾问接受挑战，通过这个职位可以提升能力，积累这个职位的经验和资源，即使过程中可能出现一些问题也不要紧（试错机会）。顾问负责候选人沟通，Leader负责客户沟通，在邮件和电话会议中，顾问一起参与。
整个过程中，Leader和顾问一起工作，保持紧密沟通，分享进展和情绪。这种领导方式称为“教练型领导（Coach）”，“S2”。
对D3顾问：
顾问的需求：顾问有多次操作类似职位的经验，能力完全可以胜任。但是，觉得客户的要求太高，时间太紧，不愿意接这个职位。
建议的Leader的方式（S3）：
顾问开始起主要作用。Leader主要提高顾问的意愿，希望得到顾问的主动新和对结果的承诺。Leader告诉顾问要做什么，为什么要这么做，同时了解倾听顾问打算怎么做。因此，Leader需要用同理心倾听顾问对这个职位的想法，请顾问分享之前的经验。说明这次任务对业务、对团队的重要性，是一次新的挑战，说明这个职位能发挥顾问的优势，这家公司有可能成为顾问的大客户。
然后Leader可以问一下顾问对这家客户的期望。最后可以强调一下，在这个职位上顾问可以按照自己的想法做，有很大的决策权，这和顾问的职业发展目标是相符的。顾问负责客户和候选人沟通。
对于如果操作作职位，让顾问自己制定计划，Leader承诺给予帮助和支持。这种领导方式为“支持型领导（Support）”，“S3”。
对D4顾问：
顾问的需求：顾问理解这项任务很重要，这家客户的之前几个职位都完成了，顾问可以独立完成这个职位，客户HR也很认可顾问。顾问希望能更好的和HR已经用人部门的负责人直接沟通，建立信任的合作关系。顾问觉得这家客户还有潜力，可以争取更好的业绩。
建议的Leader的方式：
顾问起主要作用。此时Leader除了介绍背景信息和期望的结果外，真的不需要做什么，留出空间让顾问发挥。Leader知道并且又信心顾问可以完成这个职位。对顾问的个性比较了解，相互很信任，知道顾问想把握这次机会，成为客户最主要的招聘供应商。Leader对此予以明确的肯定和赏识。
Leader让顾问回复客户HR，安排接下来的工作。如果有问题，顾问会主动来找Leader。这是领导为“授权型领导（Delegate）”，“S4”
注：依照指令（对应顾问的能力，也可以说关注人）和支持（对应顾问的意愿，关注事）两个维度，同样可以划分四个象限，分别为S1 - S4 四种领导方式，对应顾问发展的4个阶段D1 - D4：
以下是一些常见的不适合的反馈（Leader的领导类型和顾问发展阶段不匹配）：
D1 顾问：“Leader，这个PlantManager的职位和Operations Manager有什么区别吗？”
Leader：“不会吧！这么简单的问题还要问？自己先上网查一下！”
D2顾问：“Leader，这个BD Manager的职位已经做了3个多月了，你能问一下客户HR，看看是不是可以降低一点技术背景的要求吗？，我实在推不出候选人了？”
Leader：“如果我这样去问，你觉得HR会让步吗？小朋友，你才做了多久的猎头，这才刚刚开始。记得一定把心沉下来，脚踏实地，多磨练磨练，我们都是这样过来的。”
D3顾问：“Leader，客户要求我们对每一位候选人在录用前都要出具一份书面的背景调查报告。我觉得如果还没签Offer，候选人是不会配合的，这样我们操作起来有困难。可是这家客户你也知道的，非常强势，你帮我出出主意吧。”
Leader：“这家客户这是烦人，职位不好做，事情倒是不少！你记得上次他们还要我们先当面面试候选人后才能推荐，后来还投诉过我们。这次你最好小心点，可别再搞砸了！”
D4顾问：“Leader，最近客户项目上的职位很多，我们每周都有十几位候选人面试。之前客户也提起过，我想能不能安排一位同事去客户现场协调面试，这样我们可以和客户合作得更加紧密。”
Leader：“你想得太简单了！我早就说过，我们不做RPO，我们现在应该……”
总结
除了以上的工作实例，Leader在管理顾问工作的方方面面，都要用到情境领导。Leader清晰地理解指令型、教练型、支持型和授权型这四种（S1 - S4）领导方式之间的区别和特点，根据不同员工的四种（D1- D4）不同发展阶段，灵活运用，最大程度地提高顾问的工作能力，激发意愿，全面支持顾问的业绩和职业发展，成为D4的顾问。
现在我们了解到，除去猎头工作本身的特性，Leader不了解员工，不知道他们的需求，以不恰当的方式来“用力”，即领导类型和员工需求（发展阶段）不匹配，反倒是让顾问无所适从，损害了工作意愿，这是管理工作的主要障碍之一。没有“最好”的领导风格，只有适合匹配的方式，掌握情境领导，天下没有“难管”的顾问，只有“不懂”的Leader。学会调整自己的领导风格，让Leader的工作也充满快乐和成就感。这完全可能做到，毕竟，Leader以前往往是D4的顾问，而D4的顾问，即将要学习S1-S4，成为优秀的Leader。
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