在公司的走廊里，主管运营的副总几乎在跑，虽然是大冬天的，他额头上却笼罩着一层汗。如同每天早上一样，他正在处理一些紧急的，似乎每天都要发生的意外状况：他的老板正在咆哮，因为最大的客户一早打电话来抱怨一个公司的重大质量事故，威胁不再续约；他最喜欢的一个部下昨晚通过邮件递交了辞呈，虽然公司将她作为“高潜质”的培养对象才不过一个月；刚刚在转角遇到了负责销售的副总，向他投诉了由于运营能力不足无法及时交货，一个新客户取消了一个高利润的订单，表示后续的生意也随之东流；前面的会议室里，一堆人在等他去报告一个跨部门流程改善项目的情况，而他根本没有时间静下心来想如何取得任何的进展。眼下他突然意识到自己正经过厕所，于是就斗争着要不要进去喘口气......
这是在许多公司里常常有的场景。它没有什么不太合理的地方。当今企业面对的内外部环境十分的雷同：外部竞争加剧，传统的产品和服务优势正在被颠覆，客户在要求降价的同时要求更好的质量和更短的交付周期；内部成本急剧上升，员工流动频繁，人才缺乏竞争力和执行力，管理层的耐心也在快速的消失。过去喝着咖啡悠闲地就把钱赚了的好时光一去不复返!
拨冗见势，如何事半功倍？
生活在一个高度信息化和流程化的后工业时代，无论在个人家庭生活，还是工作职场里，不管愿不愿意，我们都被超过我们能力和时间限制所能处理的事务和责任困扰。任何一个角色，不管是在家庭里的丈夫或者是妻子，还是在公司里的经理或者文员，社会、组织和周围人群只会基于其角色的定义，不停地加诸于各种工作和任务，而鲜少考虑他/她所能承受的最大限制。在面对与智商或者情商有关的工作时，大多数人在排除干扰，集中关注少数热点时，会更有效率和达成好的效果，反之则容易顾此失彼，事倍功半，甚至最后一无所成。
在这种情形下，一个身处企业里的卓越经理人如何优化他的关注视角，对全部的挑战进行合理的优先度管理就变得格外的重要。毕竟每天只有24个小时，即使全部用来工作也无法解决所有的问题。而且更具挑战的是，即使他真的很聪明地调整好了优先度清单，他的进展还要常常被他周围的突发事件打断，尤其还要面对来自于上级老板的紧急事务甚至是情绪变化的干扰等等。
我们每天面对的各种问题和挑战，有短期的和长期的，有表面的和深层次的，有局部的和全面的，纷繁多样，杂乱无章。西方企业文化里有被称为“6西格玛”的方法论，其核心也是通过有系统的测试手段，找到影响力最大的问题根源，再集中精力加以解决。虽然我们不必也不可能事无巨细，都用这样呆板的方法去寻找问题根源。但是学会在眼前纷繁的事物中，很快抓住重点，确实考验一个经理人的基本能力。
经过充分的分析环境和调查，确定了主要和次要挑战后，随之而来的问题是如何设立自己的优先度清单。有些不太有经验的人往往会止步于简单听从上级调度的境界，毕竟其上级是直接影响其绩效、薪资和升迁决定的人。而一个真正成熟的经理人，除了完成上级或者管理层要求的任务外，还会从自身和组织的立场出发，通过长期不懈的努力，去追求大幅度提高效率和改善结果、具有革命性颠覆性的新能力和手段，并坚定确认自己的信念是服务于企业最佳利益和策略。而有时的挑战就在于，这样的追求往往发生在其上级和管理层并不完全认同或者理解这些新能力手段的重要性，所以也没有成为他们眼下重点的时候。
什么是我们常常说的“做正确的事”？在有效执行推动来自于管理层基于短期和紧急需求的同时，持续不断地推动长期和根本性提升能力的变革，才是正确的事。一个好的经理人需要具有这样的使命感和职业良知，而不是每天在无穷的“救火”式对各式紧急状况的处理中消耗自己的年华。
试看如下两个场景
场 景 一
在一次管理层会议上，CEO对于业务部门和IT部门共同提出的CRM项目的建议书十分不满。该提议书要求完全作废已经在使用的经销商订单平台，而采用与新的CRM技术平台兼容的一系列新的软件产品，以实现关键数据的实时共享和同步。CEO挑战：为什么公司总是无法利用原来大家已经习惯并行之有效的系统，而要推倒重来。CIO则争辩，由于过去每一次的系统项目，管理层过于执着于成本和实施周期的控制，造成了大部分的项目只关注短期的性价比，往往采用了最节约但是扩展性和兼容性短缺的解决方案，造成了每次要升级的时候无法利用原来投资的窘状。CEO很气恼，无言可说，心里却想，”难道在那些决定的当口，你自己不可以有自己的想法吗？除了我给你的优先目标以外，难道就没有你自己的吗？”
场 景 二
在一次管理层会议上，CEO正在倾听业务部门和IT部门共同提出的CRM项目的建议书。该提议书指出除了需要增加与新的CRM功能相关的投资外，新系统将充分利用现有经销商订单平台，实现关键数据的实时同步和共享。这个建议不但成本节约，更重要的是实施时间短，对于现有的经销商体系基本没有任何运营方面的影响。CEO很欣慰，重点表扬了项目提议者对于公司IT系统策略的独到眼光和执行能力。CIO则在想，“如果不是长期以来在选择系统时坚持了我的优先度，即公司的IT平台技术架构策略，甚至于在每个项目里总要增加一些额外的投入以保证兼容性和扩展性，虽然为此也付出了不少代价，包括管理层对于项目成本的批评，否则今天会有这样的结果吗？”
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