本着步步高升的心态，很多人都想在工作中走出自己的一条光明大道，从小职员到管理层，再到领导者等。可是，管理有管理的学问，如果不熟练掌握其学问的话，只会即得罪领导，又不被下属买账，那么，如何管理才能得到上下两者的承认呢？请接着往下看！
近来走访了一些母婴门店，与门店的老板或者是店长们有着多多少少的接触。而接触过程中也听到不少门店老板的抱怨，这其中就有很大一部分是来自于团队管理方面的困惑。
◆一种困惑源自老板本身。
我们的老板个人能力强，创业最初白手起家，从一家夫妻店开始，像有句俗话说的“当年老婆看店管财务，自己在外跑业务，老头子帮着看仓库……”这样的团队模式下，这些老板凡事亲力亲为，大包大揽，于是企业整体也就谈不上什么规范化管理。这样的情况，在持续到了第五家、第六家分店开始，就会倍感力不从心。很多细节的事都需要老板来处理，手底下也没几个好用的人。他们会困惑，当年自己也是这么打拼过来的，怎么底下的人就是没法复制他们的这种能力毅力呢？
◆还有一种困惑，源自于那些从基层提拔上来的中高层管理，通常是现在门店的店组长。
她们也很委屈。以前只要做好自己的事就行了，即便现在，她们的个人销售能力也是店内的佼佼者，但当了店长以后，整个店铺的销售责任都在她身上，底下的店员销售业绩差，服务态度差，又或者哪个细节没做好她都要去补漏，弄得心力交瘁不说，整个团队也没很强的斗志……
但其实，这问题本质上都是源自于角色的转型。不管老板也好，店长也罢。出现上述的问题，往往是因为我们的老板或者店长还沉浸在早期单枪匹马独干的角色里，过分依赖自己个人能力来解决问题，而没有注重团队的培养。要知道，当我们的连锁门店扩大，当我们从基层销售上升到店长，我们的角色，都统称为“管理”。
我们的管理者，不管是门店老板还是店长，都不要沦落为“保姆型的管理者”。当你把更多的时间精力放在事务型的工作而非管理型的工作上，没时间做规划或总结，那么，你就远远偏离了“管理”二字所赋予的职责。
保姆型管理的尴尬处境：
▼自身：觉得很亏又委屈，自己的事情做了一大堆，连别人做不好的地方也要来补救。最后吃力不讨好。
▼上级：上级会觉得将这么一个团队交予到你手上，没发挥团队的作用，浪费了资源！而综合来说就是管理能力不行，那日后如何给他放手更大的平台呢？
▼下属：但凡有点上进心的员工，也不会认可这样的领导。因为这样领导都包揽所有事务了，他怎么学到东西？怎么进步呢？
我们常常会看到这样一种“保姆型的管理者”的心态——比如一件事情，管理者安排下属去做，而下属半天搞不定，怎么办？往往这个时候，管理者一边埋汰这个员工太笨一边自己就忍不住跑去做了。那么接下来呢，遇到类似的问题，你的下属依然是不会，依然等着你来做。而你，也会觉得宁可自己花上15分钟把这事做了，也不要花三小时来教一个“笨人”。那么请问，你有多少个15分钟够你去做“管理”之外的事呢？
什么才是管理者要做的？
我们拿门店收银台举个例子。
图中，我们看到，门店收银管理要做的是：
服务管理：唱收唱付、打包装袋、标准用语。
风险管理：假钞识别、现金管理。
财务管理：遵守财务管理制度。
业务能力管理：收银系统使用、与银行对接等。
销售管理：引导顾客二次消费等等。
对于管理者来说，你要做的不是收银的这些动作，而是这些管理工作的指导、跟进和监督，从而使收银这项职能在门店顺利运行。管理者应该区分什么样的内容是执行，而什么样的内容是管理。
在达成上述的认知后，我们尝试从经验管理到科学管理的转变。
首先我们来统一一下概念。所谓科学管理，管的是”人”，理的是“事”。尤其零售涉及的事很多，货的问题、场的问题、信息类问题、供应商问题、促销问题、会员管理问题、竞品应对问题……首先我们要将“事”理清，而但凡是事情，都是由人来做的，所以管理的重点也就是“管人”。
1． 规范化管理
■首先，管理是以问题为出发点的。
很多管理者之所以抓着事务型的细节不放，很大程度上是因为“怕出问题”！
但我会告诉他——不要怕出问题。有问题才是我们管理的出发点。相反，没有问题或看不到问题，这才是最可怕的地方。所以管理者们，试着将你们的通讯设备、社交软件停用一个半天试试，让问题得以暴露，看看这些问题崭露的时候，你的员工找不到上级领导，会是怎样去处理的？是否处理的恰当？这些才是真正的问题。在这之后，你再出手解决问题，接着用制度来规避类似问题的再度发生，这样才能实现你的管理目的。
知名社交网站FACE BOOK创始人扎克伯格提到，FACE BOOK提倡“快速行动，但是保持结构稳定。”在这个基础上，他们允许员工“犯大错”。FACE BOOK曾有一个叫BEN的实习生，在实习过程中触发了FACE BOOK一个漏洞，造成网站停止服务30分钟，而他之所以这么做，只是想知道FACE BOOK在遇到类似问题的时， 要如何能让网站恢复正常。网站停运30分钟，这在科技界几乎是一个事故。但FACE BOOK录用了这个实习生，FACE BOOK首席运营官 桑德伯格 说道，“这个实习生的想法很好，只是执行得不够好，我们仍然会做这样的测试，因为每个人都会犯错，我们对错误保持开明态度。” 也正是这种“允许犯大错误”的精神，不仅解放了FACE BOOK的员工，也让扎克伯格可以专注于更重要的事。
只要不是重要决策，就放手让员工自己测试，在测试成本不是很高的情况下，这些实验会让人学到更多的东西。
总之，在一个稳定架构基础上进行快速行动，让员工自由发挥而没有后顾之忧，这是FACE BOOK得以成功的原因之一，也是我们母婴门店日常管理可以借鉴的地方，管理层要做的是搭建好这样稳定的架构基础，然后试着“放手”，不要怕问题的发生，这样才能有员工的成长。
■管理从逻辑上来讲，有分为事前管理、事中（过程）管理和事后管理。
事前管理：我们可以把它理解成一种制度。目的用于提醒、告知，让人知道他该干什么，不该干什么。事前管理往往是因为存在了问题，所以为了解决问题而提出的管理手段。
事中（过程）管理：人们一般不会单纯地做你所希望做的事，而只会做你关注的、考核的事。所以，如果对员工的考核只强调最终的结果，管理就会粗放；而如果关注到过程，管理会更精细。比如门店的导购的绩效，业绩指标固然是最重要的数据。但管理者如果在过程中，注重帮导购培训一下如何提升客单价、如何提高连带率、又或者培训标准化陈列，会不会更有助于提高最终的业绩呢？
事后管理：所谓的考核、总结，说的就是事后管理。我们通过复盘来检视计划和执行过程中的表现，并对好的地方给予强化 对不好的地方给予修正。
我们将上面这个例子中刘老板的这一构想套用在事前、事中、事后三个阶段来看，很显然，“未来的京东小哥将会西装革履配货送货”这就是事前管理，一项由京东老总发布的员工规范化政策。那为什么要这么做呢？因为刘老板认为，一个公司的伟大与成功，不仅要满足员工的物质金钱需求，更要让员工活的有尊严！他觉得现在配送员由于穿着随意，无法引起人们的尊重嘛！这就是【管理要以问题为出发点】的例证。
那么我们再设想一下，一旦京东小哥真的西装革履去送货了，会发生什么呢？就说当前南方的天气，出门遇到的都是“熟人”——烤熟的“熟”！更不要说配送员的工作本身就是追求衣着便利，不要束手束脚。于是，在实施过程中，京东自然就会面临现实与构想的重度差异，从而一步步调整，而到了事后管理的阶段，就必须要对整个举措的利弊进行评判总结。
当然，上述的例举也是一个玩笑话。作为京东这样的大型企业，不可能不考虑配送员配送现实的问题，而刘强东的发言，也仅仅是一种为员工谋求更高社会地位和价值认同的愿景。
我们单单从管理的层面上，应该要看到的是：管理，必然以问题为起点，经过事前的设定、事中的调整，最后事后的总结。而这里，我们不得不再一次和大家提到PDCA管理循环，实际上也就是上述的管理逻辑——发现问题，针对问题施以事前、事中、事后的管理，然后循序改善。
二．数据化管理
我们说零售有两个重点，一是货品，二是数据。我们中小型母婴门店大都在数据管理上存在严重短板，这也是情理之中的事。
我们说的数据，都有什么样的数据指标呢？
从不同分析的维度会产生多个指标，这边列举的是一些基本常见的指标。而这些指标，往往能告诉我们很多信息。
听过上一期培训课程的学员对这张图一定不会陌生。 这是一场营销活动策划之后的“事后总结表格”。图中我们看到，除了对活动的基本信息登记，表格中对于活动的数据总结就包含：损益、销售额、毛利、客流量、客单价等等指标，其中，销售额、销售毛利的二级表格内更是包含“较前30天平均值提升”的环比增长指标。
为什么要做这样的数据分析？很多时候，我们告诉员工，他做的不好。但是哪里不好？——不好意思，说不上来，就是感觉。可能说一场活动效果，「没什么人来买就是不好」那么，以这样的管理方式，员工怎么意识到问题？又该从哪些方面去改进呢？
而如果你有做数据化的管理，你是不是可以这样告诉他——“这场活动，连带率很低，我们来分析一下原因，是不是门店的联带销售政策设计的有问题？联带产品不够吸引人？还是导购根本没有跟客人推荐？”当你用数据来说话，你的员工会不会觉得这个老板讲的有道理？会不会更有方向去改进不足？
所以说，数据统计乃至数据化管理有助于我们检视经营成果、发现经营中的问题，然后分析经营问题的原因，最终制定改进计划，进入PDCA循环。
所以，我们今天首先探讨了当前母婴门店的管理层所普遍存在的心态和误区；和在这样心态和误区之下，我们所容易走的管理上的弯路。
而要改进这样的管理模式，我们要做的，是将原先的经验化管理，通过规范化和数据化整理，最终向科学管理转型。最后，我们希望每一个管理者，都能正视问题，其实不是没有时间做“管理”，而是应该把时间，花在“管理”上。
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