在北京经营着一个20来人北京猎头公司的创业者Hilary问我 “James,在您过去的经验中,您如何设定北京猎头顾问的考核指标,设定多少指标,考核指标怎么与奖金等挂勾?” Hilary满脸困惑地问我。坦率地讲,这些问题具有普遍性,是每一个北京猎头创业者都需要面对的,好的绩效评估体系能够有效地支撑公司快速规模化发展。
设置KPI指标需要遵循哪些原则?
设置北京猎头业务的考核关键指标,与其它业务的绩效关键指标一样,首先,绩效kpi要简洁明了,可以衡量,管理上的可操作性强,指标的数据获取容易。其次,绩效kpi需要过程与结果指标相结合,不能全部是过程指标或者全部是结果指标。另外,kpi指标需要有一定程度导向作用,能够用来驱动顾问的工作积极性与投入性。我个人不是特别认同,需要加大对顾问“工作质量”进行衡量。
设置哪些KPI指标呢?
坦率地讲,KPI的设置在某种程度上反映公司的管理风格,指标粒度太细往往体现了管理者的是口细节、亲力亲为的Micro-management风格,指标太粗或过于结果导向,不利于过程控制。根据我们过往10来年的经验,我们通常采用以下几个指标。
寻访量
北京猎头的核心工作是寻访候选人(candidates searching),每个顾问需要花大量的时间来寻访候选人,并且需要很好地执行“目标节点” (targeted points,某公司某个职位的当前人员,或者该职位的前任)。通常一个顾问每周至少需要寻访50-60个目标对象,这些寻访对象可能是潜在候选人,当然这其中也有很多是。
一般顾问(C/AC)月度指标一半设置在120个寻访比较合理,如果是Lead Consultant这个指标需要酌减,因为Lead Consultant的很多工作在甄选候选人以及推荐过程的推进与协调。LC的月度指标在60-75比较合理。这些寻访需要简洁地记录在北京猎头业务管理系统中,并且方便根据不同的时间周期、人员对象,甚至团队进行统计。
推荐量
向寻访到的潜在候选人销售职业机会,成功地转化为有效的候选人,并将他们推荐给雇主客户。这个环节最重要的工作包括候选人面试甄选、评估,职业机会的陈述与销售。一般而言,雇主客户总希望我们每个职位能够推荐3~5个有效的候选人。因此,一般顾问每月的推荐量能够做到20-25人是比较合理的,高绩效顾问一般都能够推荐到30人以上。
推荐给客户的候选人并不一定都能够被筛选通过,很多公司喜欢将“筛选通过率”作为指标,我个人认为不太好,这是一个衡量顾问工作质量的指标。一个好的Leader一定会关注这个指标,并且帮助顾问分析他们工作质量,并进行必要的辅导,知识培训,提高他们推荐的质量与筛选通过率(Screening rate)。
面试量
之前,我们也不对顾问的面试量有要求,其实这不太好。我们分析数据发现,一个顾问每周每月驱动发起的面试数量多少,对产生聘用(Offrers )多少有很大正相关。另外,在我们的实践中,有大约30-40%的雇主客户对甄选进程安排并不紧凑、高效,北京猎头顾问驱动进程的紧凑性是必要的,否则好不容易抢到的候选人“飞”了。
一个北京猎头顾问每月能够驱动发起10-12 人次面试属于正常水平,高绩效的顾问应该在15~20 人次。如果,一个北京猎头业务系统能够支持发送“面试通知”,在这个面试通知下行时还可以安排“滴滴专车”,降低面试爽约率,另外hr如果在面试通知的链接,提交“面试通过,淘汰”等反馈,可以拿到红包,多开心呀!
聘用收入
如果说以上三个KPI是过程指标,那么聘用收入就是一个结果指标了。通过过程指标来引导提升顾问的投入性,长期分析,你还会发现过程指标与结果指标的相关性。北京猎头顾问的“聘用收入”在很多公司都只是粗略地计算为成功Offers 费用的总和,我认为这是不科学的,这没有反映真实的价值创造过程。具体情况如下:
在PS模式与Retained service(预付款)业务模式下,一个顾问几乎Solo了整个Case,该Case的费用几乎可以计算为该顾问的业绩。但是在一般性的、依赖团队交付的Contingency service(搞掂后付费)的模式下,必须将费用进行必要的分解,具体可以分解为:BD, 候选人寻访与推荐,项目管理与客户窗口三个不同角色,而一个Case的费用原则上可以按照15%,60%,25%分解给这三个不同角色。
一个顾问的真实“聘用收入”应该是TA扮演不同角色创造业绩的总和。
KPI设置的几个典型误区
在我接触的北京猎头顾问或者公司中,典型的KPI设置误区有以下几种情况:
指标的粒度太细
不乏北京猎头公司老板把Cold Call数量,电话时长等作为北京猎头的考核指标,尼玛…比富士康郭总还严酷呀!这种管理风格会把公司员工变成机器,不怎么的人性化,北京猎头公司对顾问个人依赖还是非常高的,建立“信任文化”非常重要。
混淆了质量与效率
我个人认为北京猎头生意就是“抢人”,效率意识,狼性执行力是首要倡导的,因此要着重建立能够提升效率,顾问投入性,以及过程中间态数据量的衡量指标。例如:推荐通过率,面试通过率,接受/拒绝Offers率,入职率…这些指标也非常重要,是用来衡量顾问成熟度雨工作质量,进程控制能力的,这些指标数据可以用来分析顾问的工作能力,但是不建议作为考核指标!
指标不与利益挂钩,或挂钩权重“太精算”
顾问的KPIs还是有必要与顾问的利益进行挂钩的,我个人认为,一个顾问月薪的10~20%与这些KPIs挂钩时比较合适的。例如,一个月薪8k的顾问,800~1600元的月度绩效奖金与这几个指标挂钩,指标挂钩的权重,也没有必要太纠结,数学狂人般的非要给这几个指标弄不同的权重,必要性也不大。
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