隐性成本真实案例分享：省了几万猎头费，直接亏损百万元
老板们，尤其是做咨询、软件、广告这类业务型公司的老板，你们公司最贵的资产是什么？不是办公室，不是电脑，而是员工那颗聪明的大脑。
但你们有没有发现一个悖论：我们一边感叹“千军易得，一将难求”，一边又对“招人”这件事极度草率。
HR的工作，似乎就是不停地刷简历、打电话，目标就是把空缺的岗位“填上”。至于填上来的人好不好用，能不能创造价值，似乎就没人管了。
一笔3万块的猎头费，如何骗了老板近百万？
我讲个真事。有家做企业软件的公司，老板姓周。
公司想开拓华南市场，急需一名资深的销售总监。HR在网上筛了很久，找不到合适的，就跟周总申请用猎头。猎头报价，年薪的20%，大概要6万。周总一听，肉疼，说：“太贵了！想办法自己找，或者找个便宜点的。”
HR没办法，找了个收费便宜的猎头，收3万块，承诺一个月内到岗。果然，一个月后，一个简历光鲜的“总监”来了。上家公司是知名大厂，履历全是百万级项目。周总大喜，亲自面试，感觉谈吐不凡，当场拍板录用。年薪80万，外加销售提成。
结果呢？
这位“大神”入职后前三个月，以“熟悉市场、建立团队”为由，一个单子没签。
六个月后，团队是建起来了，但全是他的亲信，搞小团体，乌烟瘴气。他带来的所谓“资源”，一个都没转化。
一年下来，华南市场颗粒无收，公司为这个团队付出了超过200万的薪酬和费用成本。而这位“大神”，在年底前潇洒离职，简历上又多了一段“某某公司华南区创始总监”的光辉履历。
周总复盘时痛心疾首：当初为了省3万块的猎头费，最后亏了200多万。他骂HR“识人不明”，但HR也很委屈：您催得急，又要便宜，我有什么办法？
招人不是目的，招到能赚钱的人才是！你对HR的考核，从根上就错了！
周总的惨痛经历，揭示了一个被无数老板忽视的真相：在人力资源管理中，最大的成本永远不是招聘费用，而是“招聘失败的成本”！
这个成本是隐形的，但极其巨大。它包括：
直接成本： 你为错误的人支付的薪水、福利、遣散费。
间接成本： 招聘和培训他所花费的时间、资源。
机会成本： 他占着位置，没能创造本该由一个优秀人才创造的业绩。
破坏成本： 他可能带坏团队风气，甚至带走你的核心客户或员工。
可笑的是，我们90%的公司，对HR招聘岗位的考核是什么？
是“招聘完成率”、“到岗周期”、“招聘成本”……全是过程指标，没有一个是结果指标。在这种考核下，HR的目标自然是“快速、便宜地把人填上”，至于这个人是“神”还是“坑”，他并不真正关心。因为招错人的恶果，HR是不承担的！
所以，我的观点是：别再考核HR“招了多少人”，要考核他“招来的人，创造了多少投资回报”！
算一笔人才投资账，你就知道HR该干嘛了
我们还是以周总的公司为例。假如他们重新招聘这位“华南销售总监”，一个懂经营的HR应该怎么做？他会像一个VC（风险投资人）一样，对这个岗位进行“投前尽调”和“投后管理”。
这个岗位不是一个“总监”的title，而是一个“投资项目”。
目标是什么？一年内，在华南市场实现500万签约额，200万毛利。 这是评价这个“投资”成功与否的唯一标准。
顶尖猎头费： 20万（年薪100万的20%）。为什么要用顶尖的？因为他们有人才库，有背调能力，能帮你过滤掉大部分水货。
目标人才年薪： 100万。给不起高价，就吸引不来能创造高价值的人。
团队启动资金： 50万（包括人员招聘、差旅、市场活动等）。
HR及业务负责人面试时间成本： 5万。总投资额： 20+100+50+5 = 175万。
预期回报： 200万毛利。
投资回报率 ROI = (年化毛利 - 总投资额) / 总投资额
ROI = (200万 - 175万) / 175万 ≈ 14.3%
虽然看起来不高，但这是一个能赚钱的项目。而且一个优秀的销售总监，第二年、第三年带来的增长可能是指数级的。
你看，当HR用这套逻辑跟老板沟通时，他谈的就不再是“这3万猎头费能不能批”，而是“老板，我们现在有一个预计年回报率14%的投资项目，总投资额175万，您看要不要投？” 。
你作为老板，决策的依据就完全不同了。
建立人才复制经营赛道，让HR为新员工业绩负责！
想让你的HR变成“人才VC”，就必须给他设计一套全新的激励机制，让他从“招人”的事务中解脱出来，聚焦于“人才的成功”。
核心机制：新员工成长与业绩贡献分享
这个机制的核心，是把HR的奖金，与他招来的新员工在试用期乃至第一年的业绩表现，强力绑定。
明确HR的经营赛道：人才复制系统
HR的主要职责不再是“招聘”，而是搭建和运营一套“人才复制系统”。
这个系统包括四个环节：
精准画像与挖猎： 定义成功的员工长什么样，然后精准地找到他们。
科学筛选与评估： 用行为面试、案例分析等方法，确保人岗匹配。
体系化融入与培训： 建立导师制 ，让新员工快速上手，产出业绩。
业绩追踪与反馈： 追踪新员工业绩，并为业务部门提供辅导支持。
设计HR的激励方案：
HR的薪酬由“固定薪酬 + 新员工投产比奖金”构成。
新员工投入： 指该新员工入职第一年的总成本（薪酬+招聘费+培训费）。
新员工产出： 指该新员工入职第一年创造的毛利。
投产比 = 产出 / 投入
奖金计算方式：
基础条件： 只有当新员工的“投产比 > 1”时，HR才能参与奖金分配。这意味着HR必须保证他招来的人至少能赚回自己的成本。
奖金包： 公司可以设立一个“新员工超额利润奖金池”，比如，将所有投产比>1的新员工创造的“超额毛利”（毛利 - 成本）的5%，放入这个奖金池。
分配： HR根据其负责招聘的新员工贡献的超额毛利总额，按比例分配奖金池。
在这个机制下，HR会发生什么变化？
他会极度关注候选人的“产出潜力”，而不是“简历好不好看”。
他会主动联合业务部门，设计更科学的面试题，因为他不想招错人砸自己饭碗。
新员工入职后，他会比谁都着急，天天追着导师问“怎么样了？”，催着新员工去学习、去见客户，因为新员工不出业绩，他的奖金就是零 。
他会把更多的精力放在“人才复制”体系的建设上，因为一个好的体系，能保证他源源不断地“投资成功”。
老板们，“人”是你公司最重要的产品，而“招聘”，就是最重要的“产品研发”过程。一个只懂流程、不懂业务、不看结果的HR，无异于一个闭着眼睛搞研发的工程师，他带给你的，必然是灾难。
从今天起，请改变你对HR的定位和要求。别再把他当成一个行政助理，把他当成你最重要的“投资合伙人”。让他为“人才投资回报率”负责，让他分享人才创造的利润。
只有这样，他才会真正和你站在一起，拼尽全力为你找到并复制那些能帮你打下江山的“虎将”，你的企业才能在激烈的市场竞争中，拥有最坚实的人才底座。
以上问题，根源往往不在员工，而在机制。若您已意识到这一点，并寻求一种 “能让员工为自己干” 的系统方法。
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