为了公司的壮大和开展，眼下各大公司间并购的现象不断增加，除了一些IT公司，媒体间的并购结合也不少见。而在日前由法国马赛KEDGE商学院、上海交通大学、晨哨网联合主办的“2014我国走向全球化高峰论坛”中，公司家与学者们以“我国怎么驾驭全球第六次并购浪潮”为主题纷繁指出，公司成功并购有必要理性解决并购中的文明冲突疑问。而对并购后带来的人力资源调整疑问以及职工的维权之道，记者采访的多位业内专家也给出自个独特的观点。
不一样类型并购人事调整各异
专家指出，关于轻财物的文明公司来说，并购并不都是1+1>2的交融，并购失利的风险比其他职业更值得警惕。不一样公司之间，因为所有制、地域、传统、职业和历史之间存在的区别，致使公司文明具有很强的特性，相互之间表现出相当大的区别性。不一样的并购，人事调整的处置导向是不一样的。
强势吸纳式并购：被并购公司的改造志愿和强度较高，这种前提下的结合动作相对剧烈，关于各个层级的职工都会有触动。
互补性并购：双方寻求的是事务上的协同或互补，基本上不会对被并购公司做太大的人事变动，因为被并购公司的稳定开展，关于并购公司来说几乎相同重要。
国内外公司并购：人力资源结合的干流方向是尊敬互相的价值观，并在此基础上，基于“合资公司利益最大化”的准则，形成合资公司的新文明。
关于不能认同并购干流价值观的管理层，尤其是中高级管理层，很可能就面对离开的格局。
