若何让员工做出最好的成果，特别是在困难的情况下若何做到这一点，这是治理者面对的最顺手的持久应战。可是，究竟什么器械可以鼓励我们？几个世纪以来，北京猎头不断试图破解这个难题。一些大思惟家，包含亚里士多德（Aristotle）、亚当·斯密（Adam Smith）、西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）、亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）等，都曾尽力了解人类行动的各种奇妙特点，给了人们很多启示。
然则，这些先知们缺少古代脑迷信所发现的常识。他们提出的实际的确有过细、迷信的查询拜访为根底，但这种查询拜访也仅仅是一种直接察看。这就仿佛只察看汽车的活动（启动、制动、减速、转向），可假如不看看引擎的外部结构，是没法理解汽车的任务道理的。
侥幸的是，神经迷信、生物学、退化心思学等范畴的跨学科研讨让我们得以一窥“引擎盖”下的机密，使我们可以对人类的大脑有更多的理解。综合这些研讨我们发现，人类行动是由四种根本情绪需求或驱动力决议的，这些需求的呈现是人类退化的后果。保罗·劳伦斯（Paul R. Lawrence）和尼廷·诺里亚在他们2002年出书的《驱动力：兽性若何塑造选择》（Driven：How Human Nature Shapes Our Choices）—书中论述了这些情绪驱动力：获取（acquire），即取得稀缺的器械，包含社会位置等有形的器械；联合（bond），即与团体和群体树立联络；了解（comprehend），即知足我们的猎奇心，理解我们四周的世界；以及进攻（defend），即抵挡内部要挟和推进公理。这些驱动力是我们一切行动的根底。
治理者要想鼓励员工就应当理解这些驱动力。有一点不容我们置疑，那就是遭到鼓励的员工能给企业发明更好的事迹，这是一个公认的知识，理想傍边也有不少例证。然则，治理者终究可以采用哪些举动来知足这四个驱才能，从而进步员工的全体鼓励度？
为了答复这个成绩，北京猎头完成了两项主要的研讨。在个中一项研讨中，我们查询拜访了两家全球性企业中的385名员工，个中一家是金融效劳业的巨子，另一家是抢先的IT效劳公司。在另一项研讨中，我们查询拜访了《财富》（Fortune）500强中300家企业的员工。我们次要用企业常常权衡的四个目标来界说员工的全体鼓励度，它们辨别是：介入度、称心度、投入度和离任志愿。介入度（engagement）表现员工在任务中所投入的精神、尽力和自动性。称心度（satisfaction）反应的是员工以为公司知足他们的希冀，以及实行与他们订立的隐性和显性契约的水平。投入度（commitment）描绘的是员工承当企业公平易近义务的水平。离任志愿（intention to quit）则最能反应员工的流掉率。
这两项研讨都标明，一个组织知足上述四种根本驱动力的才能，可以说明鼓励目标变更状况的60%以上（以前的实际模子只能说明30%）。我们还发现，某些驱动力对某些鼓励目标的影响要大于其他驱动力。例如，“联合”驱动力对员工投入度发生的影响最大，而“了解”驱动力与员工的介入度关系最为亲密。假如一家企业可以调和知足全体四种驱动力，就能最大水平地进步员工的全体鼓励度。全体大于局部之和；假如个中一个驱动力比拟弱，那么即便其他三个驱动力都很强，员工的全体鼓励度也会大打扣头。
说到对治理者的实践意义，有一点是不言而喻的，那就是疏忽任何一个驱动力都有能够带来严重的结果。例如，鲍勃·纳尔代利（Bob Nardelli）在家得宝公司（Home Depot）之所以表示平平，在必定水平上就是由于他过于存眷“获取”这个驱动力，无视了其他几个需求。他强调团体和门店的事迹，后果减弱了员工之间的同志友情（也就是“联合”驱动力），伤害了人人进步专业技艺的热忱（反应了员工对“了解”和做有意义的任务的需求）。有少量北京猎头公司反映称，他还让公司情况充溢敌意，影响了员工的“进攻”驱动力：员工不再认为本人遭到公平的看待。在纳尔代利分开家得宝的时分，公司股价跟他六年前接任时几无改动。与此同时，公司的直接竞争敌手劳氏公司（Lowe's）却完成了稳步增加，它经过变革嘉奖轨制、文明、治理体系体例和岗亭设计，片面知足员工各方面的情绪需求。
显然，组织作为一个全体必需存眷这四个根本情绪驱动力，并且每一个治理者都必需存眷它们。治理者能够会遭到组织标准的束缚，员工长短常聪慧的，他们清晰本人的直接下属具有必定的操作空间。实践上，我们的研讨标明，治理者对员工全体鼓励度的影响不亚于任何一项组织政策。本文将深化讨论影响员工鼓励度的各驱动力、治理者可以用来治理这些驱动力的办法，以及在遭到组织前提制约的状况下进步员工鼓励度的“当地化”战略。
因为这四个驱动力在我们大脑中曾经根深蒂固，所以它们失掉知足的水平会直接影响我们的情绪，进而影响我们的行动。下面我们来看每一个驱动力是若何发扬感化的。
获取
每个人都邑尽力去获取一些稀缺的器械，以此进步本人的幸福感。这个驱动力失掉知足，我们就会觉得快乐；反之，则会认为不称心。这种景象不只实用于食物、衣物、住房、金钱等无形物品，也实用于游览、文娱等有形的体验，更不必说那些能进步我们社会位置的工作了，如失掉提升，失掉一个拐角办公室或许进入公司董事会。“获取”这个驱动力常常是绝对的（我们老是拿本人具有的器械与他人具有的器械停止比拟），并且是难以知足的（我们老是想失掉更多）。这也就是为什么人们老是不只关怀本人的薪酬，也关怀他人的薪酬。同时，这也说明了设定工资下限为什么会这么难。
联合
很多植物都与怙恃、亲属或种群树立亲密关系，但只要人类把这种关系扩大到了更大的群体，如组织、社团和平易近族。“联合”驱动力失掉知足，人们就会发生酷爱、关心等激烈的积极情绪；反之，则会呈现孤单、愤世嫉俗等消极情绪。在任务情况中，当员工为本人是组织的一员而觉得骄傲时，他们的鼓励度就会大大进步；而当组织反水他们时，他们就会士气降低。这也就说明了，为什么员工发现本人很难离开开地点部分或事业部，由于他们对关系最亲密的同僚有了迷恋之情。但有一点是对的：假如员工能对更大的个人发生归属感，他们有时分就会更关怀组织，而不是本人地点的谁人小集团。
了解
我们都盼望理解四周的世界，并从迷信、宗教和文明等方面提出各种实际去说明各类工作，而且提出合理的举动和应对办法。当工作看上去毫有意义时，我们会觉得懊丧；而寻觅成绩谜底的应战，经常会让我们充溢热情。在任务情况中，恰是因为“了解”这个驱动力，我们才盼望做出有意义的奉献。当员工所做的任务具有应战性，并能让他们生长和进修的时分，他们就会遭到鼓励。而当他们所做的任务看起来毫无价值或毫无出路时，则会士气降低。认为本人才华无法发挥的员工常常会分开公司，去其他中央寻觅新的应战。
进攻
面临外来要挟，维护本人，维护我们的财富和造诣、家庭和冤家、思惟和崇奉，这是我们的天分。这种驱动力根植于“斗不外就逃”的反响傍边，这是大多半植物共有的一种根本反响。关于人类来说，它不只表示为进击性或进攻性的行动，还表示为追求树立一系列轨制来推进公理、明白目的和意图，而且许可人们各抒己见。这种驱动力失掉知足后，人们会认为平安和自负，不然就会发生恐怖、憎恶等激烈的消极情绪。“进攻”驱动力在很大水平上说明了人们为什么会抵抗革新。它也可以用来说明，为什么公司被人并购（这是一项特殊严重的革新）会让员工堕入颓丧，即使这个买卖能够是解救组织的独一愿望。例如，头一天有人还通知你，你任务很精彩，是公司弗成或缺的人才，而到了第二天，公司却由于重组让你走人，这对你的“进攻”驱动力相对是一个直接的应战，并且是难以意料的。因而，猎头公司常常在这种改变期来挖人也就屡见不鲜了。它们晓得，这时分的员工常常觉得很无助，治理者似乎可以为所欲为地做出人事决议，而他们只能任凭支配。
我们评论辩论的这四个驱动力多是互相自力的，没有主次之分，也不克不及互相替代。假如员工对组织没有归属感，或许他们的任务似乎毫有意义，或许他们认为缺少保证，那么你付给他们再高的工资，他们也不会对本人的任务充溢热忱。假如员工工资很低，或许任务极端无聊，员工光阴似箭，那么无论你再怎样尽力，也弗成能让他们凝集成一个十分严密的团队。在如许的情况中，员工照样会给你干活的——由于他们能够需求钱或许没有其他更好的前途，然则他们不会为你尽全力的，一旦他们有更好的前途，你很能够会彻底得到他们。要想充沛鼓励你的员工，就必需同时知足一切四个驱动力。
虽然对任何公司来说知足员工这四个根本情绪驱动力多是至关主要的，但我们的研讨标明，每个驱动力都可以用分歧的组织杠杆来加以知足。
嘉奖轨制
“获取”驱动力最轻易经过组织的嘉奖轨制予以知足。当然，这还得看组织的嘉奖轨制可否无效界定员工的分歧表示，将嘉奖与绩效挂钩，以及赐与最优良的人员提升的时机。在苏格兰皇家银行（Royal Bank of Scotland）收买NatWest银行时，后者的嘉奖轨制次要是环绕外部关系、位置和任务年限来树立的。收买后，苏格兰皇家银行履行了一种新的嘉奖轨制，让治理者承当完成详细事迹目的的义务，而对超越均匀事迹程度的员工赐与嘉奖。原NatWest员工对新公司的反对，远远超越了普通收买案例中员工对新公司的反对水平，缘由之一就在于新的嘉奖轨制固然很严厉，但它承认团体的成果。
实耐格公司（Sonoco）是一家工业品和消费品包装资料制造商，它一致施行了一项革新举动，将员工嘉奖与事迹明白挂钩，以便更好地知足员工的“获取”驱动力。过来，公司设定的事迹目的很高，但对完成目的的员工简直没有什么嘉奖办法。1995年，在事先刚上任的人力资本副总裁辛西娅·哈特利（Cynthia Hartley）的指导下，该公司综合团体目标和个人目标，树立了按事迹计酬的轨制。从活期组织的外部查询拜访来看，员工称心度和介入度都进步了。翰威特征询公司（Hewitt Associates）2005年评选“全丽人才治理组织二十佳”，实耐格榜上着名。这个榜单上大局部是大公司，例如3M、通用电气（General Electric）、强生（Johnson & Johnson）、戴尔（Dell）、IBM等，实耐格是为数不多的几家上榜中型公司之一。
文明
要知足员工的“联合”驱动力，培养激烈的同志友情，最无效的办法就是树立一种增进团队协作、协作、开放和友情的文明。苏格兰皇家银行打破NatWest以部分为政的旧思想方法，把两家公司的员工组织到一同，配合完成目的明白的节支和促收项目。这种新的组织构造对单方公司来说多是一个新的开端，有助于员工打破旧的归属关系，树立新的关系纽带。为了建立一个优越的典范，由单方高管配合构成的公司履行委员每周一上午都要召开例会，评论辩论息争决各类成绩——此举增加了能够招致高层决议计划迟缓的权要和政治程序。
另一家具有模范性文明的企业是Wegmans连锁超市，它已延续十年跻身《财富》杂志“100家最合适任务的公司”之列。这个家族企业很注重在公司文明傍边营建一种家庭气氛。员工经常表现公司治理层十分关怀他们，员工之间也彼此关心，这正表现了员工的团队感和归属感。
岗亭设计
知足“了解”驱动力的最佳门路是设计出有意义、有乐趣且具有应战性的岗亭。苏格兰皇家银行固然在整合NatWest时期一直保持本钱浪费，却投入巨资在公司左近树立一流的商学院给员工供给培训。这不只协助公司很好地知足了员工的“联合”驱动力，也促使员工以更广的视角来考虑他们可以若何为同事、客户和投资者的胜利做出奉献。
加拿大太阳马戏团（Cirque du Soleil）也努力于让任务充溢应战性，让演员取得造诣感。虽然排演和上演工夫十分重要，演员们常常疲乏不胜，但剧团却胜利吸引并留住了他们，由于它为他们供给创作的空间，并鼓舞他们完美本人的身手。演员们也可以对上演宣布本人的意见，并可以参与分歧的剧目，以便进修新的技艺。此外，他们还常常到世界各地的艺术院校去，承受一流艺术家的指点。
公平、可托、通明的绩效治理和资本设置装备摆设流程，有助于知足人们的“进攻”驱动力。苏格兰皇家银行就不断尽力使本人的决议计划流程通明化。员工们能够并分歧意某个最终决议计划，如他们看好的项目被否决，然则他们都能了解这个决议计划面前的缘由。该行的新技巧项目都得由跨营业部分团队停止评审，而评审规范长短常明白的，例如对公司财政事迹的影响。在查询拜访中，员工都表现，这个流程很公平，拨款审批规范也很通明。固然该行对员工请求很高，但员工们依然以为它是一个公平的组织。
美国度庭人寿保险公司（Aflac）也屡次当选《财富》杂志“100家最合适任务的公司”榜单，它在若何多管齐下应用组织杠杆知足员工的情绪驱动力这一成绩上，也做得十分胜利。该公司以十分高调的方法承认和嘉奖获得杰出绩效的员工，从而知足员工的“获取”驱动力。
它还组织各类文明建立运动，如“员工答谢周”，旨在树立一种归属感。为了知足员工的“了解”驱动力，公司投入少量资金为员工供给培训和开展时机。发卖人员除了做发卖以外，还无机会经过治理、招募和为新的发卖人员设计培训课程等方法来培育新的技艺。为了知足“进攻”驱动力，公司还采用举动改良员工的生涯质量。除了供给培训和奖学金，它还供给各类福利，如公司幼托效劳，协助员工坚持任务与生涯的均衡。公司还制订了不裁人政策，以培育员工对组织的信赖。公司的治理理念是以员工为中间，也就是把关怀员工放在首位。公司置信，这会让员工把关怀客户放在首位。
上述公司案例都阐明了分歧组织杠杆是若何影响员工的全体鼓励度的，而美国度庭人寿这个案例更是提醒了若何经过详细举动片面知足一切四个驱动力。我们的数据标明，这种片面的办法是最无效的。从员工查询拜访的数据来看，任何一个驱动力只需稍有增强，全体鼓励度就会呈现响应的晋升，然则与其他公司比拟，鼓励度的大幅晋升照样来自对一切四个驱动力的全体影响。之所以会如许，不只是由于有更多的驱动力失掉了知足，并且由于多管齐下能让这些驱动力互相增强——全体性办法要胜过局部之和，虽然增强每一局部也确能有所奉献。就拿一家在员工鼓励度方面排名第50百分位的公司来说。员工按0-5分对公司的岗亭设计（这是对“了解”驱动力影响最大的一个组织杠杆）停止评分，假如评分进步1分，上升到第56百分位。假如同时增强一切四个驱动力，员工鼓励度将进步21%，排名跃至第88百分位。所以，从员工称心度、介入度、投入度及留恣意愿来看，这将给公司带来宏大的竞争优势。
直接下属的脚色
我们的研讨还显示，并不是只要组织才干晋升员工鼓励度或许知足员工的情绪驱动力逐个员工对本人直接下属的意见也有异样主要的感化。人们供认，有很多组织要素会影响他们的鼓励度，并且个中有些要素也不是他们的直接下属所能掌握的，但关于下属鼓励员工的才能他们是很有区分力的。在我们的研讨中，员工以为在知足他们的四个驱动力方面，下属与组织政策异样主要。换句话说，他们以为治理者对若何履行公司流程和政策具有必定的掌握权。
员工并不期望下属能对公司的全体嘉奖轨制、文明、岗亭设计或治理体系体例施减轻大影响。但是治理者在本人的影响力规模内的确有必定的决议权，例好像样是处在一个不太完美的体系体例傍边，有些人会被束住四肢举动，有些人则熟能生巧。例如，治理者可以在惩处、承认和义务遴派等方面把嘉奖与员工表示挂钩。他们还可以在分派奖金时向绩效好的员工倾斜。异样，即便是在不推重同志友情的冷血文明中，治理者也可以设法鼓舞团队协作，让任务更有意义、充溢乐趣。很多下属深得部属好评，就是由于他们培育了一种高鼓励度的部分情况，虽然全部组织在这方面做得并欠好。当然，也有治理者在高鼓励度的组织中打造了一个颓丧的部分情况。
虽然员工期望分歧的组织要素可以知足本人分歧的驱动力，但他们也愿望本人的下属可以在组织制约前提下尽最大尽力知足他们一切四个驱动力。我们的查询拜访显示，即便员工发现本人的下属只在个中一个方面比其他治理者差许多，并且全部组织面对很大的局限性，他们也会给出很低的评价。其实，员工长短常公平的，他们会用全局的视角来察看成绩，从更高的组织层面来评价治理者，但他们也会依据组织请求之外的规范对治理者做出一些过细的评价。总之，他们晓得哪些工作是治理者不克不及做的，也晓得治理者应当可以做哪些工作来知足下昼的一切根本需求。
我们查询拜访的那家金融效劳公司有一名治理者，他在知足部属的“获取”、“联合”和“了解”驱动力上比其他治理者做得都好，但部属们以为他在知足“进攻”驱动力上的表示低于公司的均匀程度。后果，这个团队的介入度和投入度都比公司全体程度低。虽然这名治理者知足个中三个驱动力的才能很强，但他知足最初一个驱动力的才能绝对单薄照样减弱了团队的全体鼓励度。
我们的模子假定，员工的鼓励度是受一系列复杂的治理和组织要素影响的。假如我们以为员工遭到鼓励后可以晋升组织的绩效，那么本文提出的有关人类行动的洞见就将协助公司和治理者知足员工最根本的需求，从而让他们发扬出最大潜能。
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