"Ownership"——北京猎头的收益与心理归属
对于一个长期在猎头行业发展的顾问，如果综合能力较强，最终的执业方式，可能都会是对生意拥有不同程度Ownership （所有权）。
Ownership的表现方式可能是在公司的业务划分上拥有一块属于自己的稳定的"地盘"，成为公司的利润分享的合伙人，公司股东之一，或自己独立创业等。 很难想象，一个很能干的顾问， 会长期以一个"底薪+提成"的雇员身份供职于 一间猎头公司； 尤其是身处中国当下浮躁且充满很多变数的社会氛围里。
资深的北京猎头对Ownership的追求，很符合猎头业务行业特征下顾问对收益及心理上的需求。
猎头行业是典型的关系型生意。生意的核心资源表现为与客户及候选人两个群体的关系。这些关系的实际掌控者往往是具体的顾问，而非公司的品牌与数据库。 所以在猎头行业，生意往往跟顾问走，而非跟公司与品牌走； 同时,对于群体努力才能达成的结果，人类的天性往往会夸大自己的贡献比例， 综合能力强的顾问往往会觉得在 公司的利益分配上自己吃亏了； 当顾问觉得自己吃亏了， 同时自己又能轻松带走客户与生意时，出走创业自然就成为了最有可能的选择之一。
客户与候选人关系跟顾问走的行业特点， 既给了顾问很高的安全感，同时也让顾问感到很不安全。作为独立顾问，只要掌握了客户及候选人资源， 无论公司的领导层如何变化，或在不同的公司间如何跳槽，都有足够的立足之地，这是顾问有安全感的根本。对于经验最丰富的顾问，更大的价值往往在于通过 分享知识， 技能与资源来发展更多的好顾问；事实上很多资深顾问都有通过发展下属来获得收益与成就感的欲望； 猎头行业是个急功近利而又很需要长期基础建设的业务， 只有真正懂业务的资深顾问的参与，才能持续提升后台的业务支持系统。 如果缺乏因ownership而带来的利益及心理安全感上保障， 很难想象一个经验丰富的一线顾问会全力 投入到培训，后台支持这些事务上；因为对客户及候选人关系及影响力的削弱，意味着在猎头业务上将被逐步边缘化。 有时甚至是教会了徒弟， 师傅没有饭吃。
只有在不同方式的Ownership支撑下， 资深顾问才有足够的安全感去尝试：通过发展人员与组织，获得更高的收益与成就感。
"Partnership"--- 可能是适合大部分北京猎头的组织归属
很显然，最能满足北京猎头对Ownership诉求的方式是独立创业。但大多数情况下，独立创业的实际情况并非如创业者们所对外宣称的那样光鲜。
尽管很多创业者雄心壮志， 但他们已经没有机会像他们的前辈那样， 在一片处女地上迅速地成长壮大，因为中国猎头市场经过20来年的发展， 各个领域已是竞争者辈出。新创公司，麻雀虽小，但五脏俱全，从受雇的顾问到自己当老板，创业顾问的能力需要全面的发展 -- 从单纯的业务能力扩展到公司经营的各个方面：招聘、人事、行政、财务、IT、公司策略，Marketing 等等。但是，能力的全面发展很少能够转化为现实的公司业绩， 相反，由于分散了关注的焦点，其结果往往是单产与利润逐步下降。尽管在创业初期，创业顾问能够因低成本地利用他在前公司积累的经验而获益，但由于新公司其实并未解决前公司存在的问题，除非顾问创业时能够心安理得地把公司定位为"开个公司给自己做单"，否则很少公司能够跨越 "好景难过三年" 的发展魔咒。 （关于新创猎头公司的 "发展魔咒" Charles 陈勇先生在"《做猎头公司老板可能是天下最苦逼的职业---中国猎头公司组织形态发展趋势》" 一文中有更深入详细的论述）。
人是需要同事、战友的群居动物，除非因为种种原因对人际协同缺乏信心而"被逼独立创业"，大多数情况下，没有战友，一个人承担所有创业压力的历程其实内心会很孤苦。
Functional PS Consultant的发展趋势，将使独立创业的方式从业务角度上越来越困难。 PS的模式需要多个职能的专家型北京猎头，以团队的方式服务好同一个客户，并在交叉销售，相互支持的过程中快速扩大客户基础，并获得良好的客户口碑；而独立创业的顾问往往只能以全职能型的RS顾问勉力去维护创业前积累下来的客户资源及客户关系。
单纯从Functional PS Consultant的发展趋势的角度，大的猎头机构无疑是最优的组织方式：首先，因为大公司顾问多，可以分得很细，继而，由细分带来更高的效率与推荐精准度；而且，大公司有强大的品牌效应，顾问之间能彼此推荐客户与职位，使顾问进入客户的难度降低，服务能力口碑提升快，自然更容易成为高产的顾问。
但从顾问因收益及心理需求而追求Ownership的角度，大的猎头机构就会处于劣势。
相较中小型猎头公司而言，大公司北京猎头的"收益/业绩"比率通常较低， 尽管业绩可能高过相似的中小猎头公司顾问，顾问的实际收入却可能不及后者。 大公司顾问的较低的"收益/业绩" 比其实很合理，因为顾问的高产是建立在公司高成本建设的平台（品牌、系统、培训等）基础上的。 尽管合理，但顾问们可不一定这样看，从人性自私及倾向于夸大自己的贡献比例的天性所使， 大多数顾问会低估平台的价值而高估自己的贡献。
公司运作的重要思路之一在于减少业务对个人的依赖性，以确保 "组织的健康"。 但没有"人"的全心投入，又何来"组织"的健康？ 为满足顾问出于收益及心理需求原因而对 Ownership的追求，大的猎头公司也能在一定程度上通过调整去适应这种需求；如，通过保障顾问有相对稳定的业务领域（地盘）及业务团队(班底），以此激励顾问去深入耕耘并培养发展新人等。尽管在机制上很难把受雇顾问发展成为公司股东，但可把Team Leader的收益与利润挂钩，让资深顾问参与利润分享。 由于机制的局限，这些方式很快就会走到极限。 因为即使你在这些机构做到中国区的总经理，总部也可以基于种种原因，说"免你"就"免你"。
"不挖客户的人"这一行业规则可能对大猎头机构在中国的发展会产生一定的影响。 大公司在不断扩展，获得越来越多的客户同时， 如何做到"不挖客户的人"将成为一个极大的难题，这个难题可能成为大公司持续扩大的瓶颈。尽管大公司们可以采取很多巧妙的方式来规避法律风险， 在中国这个讲"情"多过讲"法"的文化里， 部分客户可能还是会在意 "猎头公司一边赚我的钱，一边挖我的人"。
相对独立创业与大公司各自的优劣，Partnership (合伙人机制）可以融合二者之长，避其所短。 好的合伙人机制，既解决了北京猎头对Ownership的诉求， 同时又有利于保持一定的规模，以适应以职能专注为核心的猎头业务模式的发展趋势。 从更广的视野来看，工作即生活，与一群能彼此信任、彼此欣赏的合伙人一起工作，个人的综合生活质量也会更高。
从专业服务的角度，职能专注型PS 顾问会成为猎头业务模式发展的趋势； 从北京猎头对收益与心理需求的角度看，存在着资深顾问对Ownership的追求趋势，这两种趋势的共同作用，将使Partnership（合伙人机制）成为适合大部分资深北京猎头的组织归属。
北京猎头职业归属的现状及未来
以上的分析，更多是作者从自己对猎头行业体验，观察，思考而得出的"事情应该如此"的判断。而事实上猎头行业的现状却并非如此。
RS （反应式搜寻）仍然是猎头业务模式的主流
对大部分猎头公司而言，顾问多按行业粗略分工，然后根据客户的需求去找人。有时客户有需求，或是有短期的利益，顾问往往也会过界去做做非自己专业方向的单；不少的小猎头公司，以RS模式服务几个关系不错的客户，生活得也很滋润…… 总之，实际的情况离前面描述的" Functional PS Consultant" 模式很远。
大公司依然是很多有经验的北京猎头的最优选择
尽管被管理得很严， 大公司的强大的品牌，系统，培训与管理经验还是使很多的顾问成长较快， 尽管收益/业绩比较低， 但收入的绝对值也还可以；真要离开这个自己时常抱怨的公司平台，顾问还是需要掂量掂量。
合伙人机制好只是个传说
很多合作多年的合伙人分开了，甚至不欢而散，大家都有不胜唏嘘之感。合伙人制如同婚姻，听起来不错，一起过日子可能未必会过得好。很多时候，自己单干，无需面对协调难度甚高的合伙人关系，反而高效且轻松自在。同时大多数所谓的采用合伙人机制的公司实质上只是个"封闭的多股东公司"而已，公司从机制上缺乏如何让优秀的顾问成为合伙人的制度性安排。对于"合伙人机制可能是个出路"，很多公司道理上明白，但究竟应该如何操作其实是雾里看花。
现实如此，不等于未来会永远如此。 猎头行业在中国发展的20年，刚好赶上了中国持续高速发展的阶段， 在一个遍地是机会的市场上，不管采用何种方法，只要去做， 可能都会成功。事实上目前市场中很多较有规模的猎头公司，能够发展成长的根本原因在于他们进入市场较早， 而非源自清晰的战略与精良的管理。 但中国的经济发展模式在变，社会生活在变，猎头也在变，今天现实地取得成功的方式，未来也可能会变。 基于以下的几个原因，我们有理由预期，北京猎头的职业归属将沿着 Functional PS Consultant 及 Partnership 的方向发展。
部分PS Consultant的成功带来的影响将是全面而深远的
尽管市场上RS 模式是主流， 但部分PS Consultant的成功已经引起了越来越多猎头公司及北京猎头的关注。 越来越多的公司在尝试从RS模式转向PS模式。
Vincent 孟凡超先生--可能是中国猎头行业最知名的模式转型培训师与咨询顾问，在他看来，"大部分猎头公司的老板及顾问在深入了解之后，从道理上都认同PS的发展趋势。还没有实际转型的核心原因在于两点：一是目前日子还过得去，为了转型调整而放弃部分短期的现实利益，有点不舍得；二是PS 模式比RS的效率更高，道理虽然认同，但具体如何转，缺乏现实可行的办法"。 从越来越多的猎头公司及北京猎头寻求Vincent提供模式转型的培训及咨询，可以预见PS模式的采用率将会越来越高。
职能专注型顾问向客户推荐候选人的速度及精准度，总体来看，是RS顾问无法比拟的。 当市场上的PS顾问越来越多时，RS顾问的生存空间就会越小，最终接到的单可能只是PS顾问不太关注的非主流职位。对于靠维系几个重要客户关系，向客户提供全职能反应式搜寻的小公司，当PS逐渐成为主流时，这样的小公司维系客户关系的难度将越来越大，因为在猎头这个注重结果的行业，绩效才是维护客户关系最有效的手段。
科技与猎头平台 & 工具型公司的发展将抵消大公司传统上的平台优势
大公司顾问收益率较低，管理更加严苛（tough），却能持续吸引到好的顾问，核心原因在于小公司在品牌、系统、培训、管理经验等几个方面与大公司之间的差距很大。但随着科技与猎头平台/工具型公司的发展，大公司的优势将会逐步被抵消。
系统方面
小公司可以像大公司一样，购买Profile，Bullhorn，Gllue及Bond Adapt等优质猎头系统，在数据资源上，Linkedin、微博、微信等能提供的候选人信息，往往比大公司系统数据更加及时，且维护成本更低；如果小公司缺乏必要的技术能力，市场上越来越多的猎头平台 & 工具型公司将能以很高的性价比帮助小公司解决这些问题。
培训及管理经验方面
尽管有些大公司仍以非常笨拙的手段（如封掉工作电脑的USB接口，不发书面的培训资料，口口相传）来防止竞争对手了解，但猎头行业人员的高流动率及猎头们打探信息的职业能力，将使各个公司在如何培训，如何管理方面变得非常透明； 同时市场上专注于猎头培训及管理咨询的公司，由于博采众长及自主创新，往往可能比大公司在这些方面更有优势。
品牌方面
尽管这将是小公司最难跨越的台阶，但对实际业务操作的影响却没有想象中那么大， 因为猎头行业是个生意跟顾问走，而非跟品牌走的行业；同时猎头业务的工作绩效非常容易被测量，除了在进入新客户时，品牌能够起到很大的帮助外，在 "多快？收了客户多少钱？推荐的人质量如何？"这几个关键问题的绩效指标上， 大公司、小公司其实都站在同一条起跑线上。尽管成为一个知名度较高的大众品牌难度较大，但定位清晰的小公司，在某个细分领域，完全有可能成为比大公司更强的专业品牌。
在大公司的优势在逐步被抵消的过程中，资深顾问选择创业的比例会增加。
随着合伙制猎头公司实操性经验的普及，更多的猎头公司将会选择合伙制组织方式。成熟透明的合伙人机制不仅仅关乎公司的几个合伙人，同时，也为公司成长中的顾问带来发展的希望。与PS模式暂时还未能成为主流类似，很多公司觉得合伙人机制有道理却没去实施的主要原因，是缺乏现实可行的执行性方案。合伙人机制是公司最基础的制度设计，涉及"合伙人如何进入，合伙人之间的利益格局如何平衡，合伙人之间分歧时如何决策，合伙人的退出机制"等多个重要环节。对于这些重要问题，中国市场上的合伙制猎头公司基本上仍在摸索前行。随着在实践中不断地试错，修正，总结，当先行者们总结出更多适合中国猎头市场的合伙人机制操作方式后，将会有更多的猎头公司选择合伙制。（Charles 陈勇先生曾就猎头公司合伙人机制涉及的基本问题 做过一个专题分享，Internet 视频搜索 "Charles 合伙人机制"可查看）。
大体上，目前猎头行业的主力军都是75年-85年间出生的顾问。按照60岁退休的标准，都还可以再猎个20-30年，大家还有足够的时间、空间去思考，调整自己作为北京猎头的职业归属。
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