企业与北京猎头合作的模式一般是这样的。北京猎头会要求企业把岗位描述给他们，然后照着这个描述去找寻。而企业尽可能把自己用人的资格、倾向、偏好、作用等描述出来。按图索骥，最后锁定、推荐，然后成单。
这种模式操作存在诸多难点，在客户方面存在以下问题：
1、薪酬不具竞争力。
获取资源都喜欢花小钱办大事，很多企业久招不定往往困扰在薪酬水平方面，薪酬不具竞争力大多表现在中小企业或者地域偏远企业，中小企业大都是自己培养人才， 人才薪酬提升幅度和机会不多，由于成本制约也支付不了很高的薪水。地域偏远的企业人才供需不充分，人才的价格规律不能体现。也会导致薪酬水平低。但如果想 找合适的人，就要符合市场规律，否则即使碰巧得到“低就”的人，也不会稳定。
2、过于挑剔。
企业有几种情况造成挑剔：
一是企业文化深厚，造成开放性不足，容纳性不强，用人求全责备，追求完美，专注于风格和做派的统一；
二是武大郎开店现象，文人相轻，设定较高门槛，维护自身地位；
三是需求不强，定位不准。需求不强的时候挑人看花了眼，定位不准老是犹豫不决，不是为了找人，而是为了挑毛病，用排除法来选人。这样失去初衷，反而最后剩下的不一定能满足要求。
对于北京猎头来说，也会陷入误区。
1、按照教条做单。
首先北京猎头为了成单，需要找出令客户满意的人，但人才供给是不充分的。一定时期的人才供给是有限的，即使去主动搜寻、定向挖掘，总人才量也是稳定的，不会 变出更多人才。在一定时间、地域找到合适的人可能是无解的。无解也要做，那就要紧紧围绕客户需求，一条一条的比对，直到找到符合的人。但人员情况不是几条 职位说明完全能涵盖的，这样就造成像伯乐儿子按照《马经》找千里马的情况。而北京猎头采用此模式，有的顾问也是没有《马经》而无法找寻。
笔者曾与客户单位的人力资源总监交流时就听说过这样一件事，客户与一家知名北京猎头的北京猎头顾问交流，口头跟北京猎头顾问说了情况，而北京猎头顾问茫然不知所措，强烈要求对方出具书面职位要求。难道是作为指导依据和必要手续？该人力资源总监做了进一步说明，经过交流，了解到该北京猎头公司规模虽大，但模式是靠顾问“放羊 式”的单兵作战，做好单子的关键都在于顾问的水平，大店用小伙计，这些顾问虽然操作过很多单子，但是都是在办公室历练，对企业口述的职位条件不能翻译解码，他需要的是一条一条的规范，比如学历、行业、职位、经验等，这样便于按照《马经》找马。
如何解决问题？
笔者根据长期经验，提出以下看法：
1. 把握客户需求，提供咨询意见
客户需求多种多样，但一定要实事求是地进行评估，避免做成死单。令合作双方都产生浪费。
一是进行可行性分析，分析行业情况、薪酬水平、人才分布情况，并与客户要求相对照，提出项目操作建议。
二是与客户沟通，理清项目要求和人才定位，明确需求程度，根据项目关键点、难点，做适当权变。
三是能动性的提出方案，对于难点，可以把摸鱼变为网鱼或钓鱼，漫天在水里摸一通，是机遇，但又可以在行业内部拉网，或者定点垂钓，这样成功率更高。
2. 把握关键定位和核心素质
人才的能力素质可定义为通用和专用。通用方面为一个人的水平、修养、内涵等方面，包括沟通表达、逻辑思维、学习与分析、管理能力，行业知识、阅历，管理理念、价值观等；意指岗位需要的“道”，而专用能力是岗位职能的“法”与“术”，是指具体应用的方法、工具、技巧等。
目前很多企业比较注重“法、术”，这是因为短期需要见效的需求，而且要求这些法术要紧紧与企业结合，这也是公司基础管理薄弱的反衬，需要马上施“法”，而不需要长期行“道”。
这里面所说的不仅仅是对高层岗位，哪怕基层岗位，也需要头脑灵活，思路清晰，单单机械式的掌握流程或者忙乱的处理事务都不是长久之计。如此则选人即可以开阔思路，不拘一格。
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