《Deciding who leads》中有一章节，作者较早预言了早期高管北京猎头顾问的身份危机：自诩为专业管理咨询顾问的角色（根据客户战略／公司文化、发展阶段及业务需求，独家寻访胜任的候选人），在互联网、in-house招聘（企业内部北京猎头）的冲击下，是否能够持续？
预言还是很有意思的，也应证了国内对北京猎头顾问的看法。记得几年前，在深圳拜访中粮人力资源总经理谈到北京猎头这个词，他还是把北京猎头顾问和管理咨询顾问严格的区分开来；在和一家国内著名的旅游度假村集团CEO沟通时，他也认为“挖墙角”的角色是一个悖论：北京猎头顾问在一定程度上给人才忠诚度带来了负面影响，而另一方面他却想通过北京猎头顾问找到外部的人才，可谓又爱又恨。另外，快速成长型企业则会和顾问探讨需要用什么样的人，话题涵盖了企业管理的多个领域，几乎把北京猎头又当成了咨询顾问。但无论如何，就目前盛行的以非独家北京猎头模式为主的市场而言（多个北京猎头顾问服务于一个客户），客户对顾问有一个共同的边界需求：即在规定时间与概率下保证有合适人选推荐。
除了客户（付费企业）的认知外，北京猎头行业生态环境对顾问的身份定位影响，更具有复杂性。一方面是北京猎头公司本身的职业水平与服务能力参差不齐，与生存压力下的财务业绩取向形成巨大的张力，长期坚守北京猎头专业准则实为不易；另一方面是企业客户的用人不确定性，包括客户对北京猎头价值的认同，以及人才市场稀缺导致的成单难度，更包括客户业务对接人的职业道德问题（如有的人力资源拥有自己的北京猎头公司以及有选择的交易垄断）。于是，在红海中竞争的北京猎头公司中顾问的时间管理，更多花在速度数量基础上的概率取胜上，重复的浅层信息匹配工作，容易导致职业倦怠；同时，能够为顾问在管理深度上带来专业持续提升的公司非常少，很多顾问把北京猎头行业当成进入企业工作的跳板。一般的北京猎头公司由于治理激励机制成熟度、组织管理水平、行业壁垒低以及创始人愿景大小不一等原因，在不断人员流失中难以做大，基本上到几十人规模即成为一个难以突破的瓶颈。
人才招聘领域的互联网模式，本质上是尽最大可能去中介化，通过平台拉近用人单位与人才的距离，缩短中间流程，成为对传统非独家北京猎头（特别是定位于中端或稍低端人才市场）商业模式的巨大冲击，倒逼传统北京猎头公司考虑必要的创新与转型。
借助创新十型（innovation ten types）,传统北京猎头公司商业模式大致可以有以下创新选择，从而影响北京猎头顾问的身份角色定位：
创新的首当其中要素，应该是客户交互。以往只凭几个电话拿到JD或者没有JD的情况下，往往增加人才推荐的迭代成本，创新后的客户交互，将在电话销售的基础上，采取更为复合的结构化方式（专业交流、数据化推送与定期会议、共创学习等）。
在盈利模式上，可采取人才测评免费＋按顾问小时收费＋定价灵活性（固定收费与战略伙伴特价）；在人才寻访业务流程上，采取流程简化或内部协同（抓住关键节点，专业化分工的简历物流中心）与人才经纪模式（主动推送，而不在于客户空缺或关注）；在结构上，可灵活设置顾问与寻访员/助理顾问的传统搭配，或者内部同行业多个独立单元团队，或者整体协同作战（集中一个单位），具体取决于公司文化与领导者风格；另外，选择或设计一个好的IT系统（从原型到成熟，视发展阶段而定）非常重要，系统基础的功能，则是强化效率、信息链接整合、切片查询以及共享标准化。
在服务上，好的北京猎头公司已经开始提供附加值（专业信息咨询及观点白皮书）；在以服务相关的产品提供上，一个案例是设计灵活在线可供双方共创的人才素质模型演示工具，成为北京猎头公司开放接口提升客户服务质量的好办法（同时也是人才标准的客户交互）。这些产品，可以延伸到人才管理咨询产品系列，即从招聘入手切入人力资源管理的整合服务。
关注渠道与网络，是北京猎头业务本身的特性，可能的创新点在于人才寻访价值链外包，比如背景调查，人才初步接触CC(陌生电话)产出外包等等；而就网络建设而言，则取决于北京猎头公司品牌定位（在什么行业、什么职位以及什么能力上竞争）。
中介？销售？咨询顾问？或者是互联网人才招聘新秀？这些代表着北京猎头身份多元化还是传统价值滑落危机？身份或者角色混杂模糊，行业生态环境以及北京猎头商业模式是关键影响因素。随着更多的北京猎头顾问转行、退出或进入（同时，优秀顾问难以寻觅或保留），战略定位以及平台组织能力或许是未来北京猎头模式的主要选择：前者体现高管市场领域中（不容易被互联网取代）的高价值中介服务，后者则是拥有强大后台知识管理数据资源的去中介化服务。总体而言，这两种模式下的北京猎头顾问将有长远的职业发展及高价值的专业形象。
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