不久前，一位北京猎头公司的首席级高管离开了自己仅仅效力一年的一家大型公司。尽管官方声明说，她是“因个人原因”而离职，但事实是她与公司之间的合作不甚愉快。她不仅在诸多同事之间造成隔阂，而且还令自己领导的部门士气低落。不过最令人困惑的是，这位高管在以前的岗位上也曾经历过同样的失败——但不知为何，这家公司在聘用她时，却忘掉或忽视了这段历史。

不幸的是，这种情况并不罕见。研究表明，高管在加入一家新公司18个月后的失败率在30%到40%之间。如此之高的失败率会使公司付出巨大代价——招聘费用白白浪费、重复支出，错失商业目标，员工工作效率降低，同事精力分散。这是对企业生产力的严重消耗，但这种现象往往是无形的。

那么，公司应该怎样做，才能增加聘用成功高管的几率?我建议采取三个相对简单的步骤：

首先，改进尽职调查流程。大多数应聘高管都是通过高管猎头进入公司的，我们假定他们事先都进行过调查。不过，既然猎头公司可以通过推荐应聘者获得既得利益，他们往往就会参考应聘者自己提供的信息。因此，如果你参与招聘，你就应该自己进行一番调查，对猎头公司的评估意见形成补充。你可以寻访应聘者从前的同事，给他们打个电话;向应聘者所在行业或部门的人打听一下他的声誉;看看你们公司中有没有人曾和他打过交道。你获取的信息越多越好——这些信息有望揭示出一些可能被忽视的模式。

当你有了希望留用的人选之后，第二步就是超越传统的面试流程。大多数应聘者都要与公司的其他高管进行一系列一对一的会谈，而在这些高管中，许多人并未接受过有效的面试技术培训。因此，他们不过是愉快地见见面，彼此交换一下印象，最后再根据少得可怜的数据做出决定。要想令这一流程更加健全、披露出更多的信息，你就应该建立一些其他的机制，“从实际行动中”观察应聘者。你可以要求应聘者做个报告;给他设置一个问题情景，让他制定一套解决方案，然后写一份摘要备忘录;设计一个角色扮演游戏，看看他如何同一位难缠的员工打交道;或者让他与其他几位管理者合作，就某个特定话题协调主持一场会议。一旦你跳出传统面试的条条框框，你其实会找到无数种可能的办法。关键是看应聘者如何进行独立思考，以及他对猎头公司文化的适应程度如何——这些信息在一系列气氛友好的同僚面试中是很难挖掘出来的。