管理应该以运营为动身点，但要适度超越运营程度。每一个稍有范围的企业都是要开例会的，有的叫沟通协调会、有的叫运营剖析会，或每月开、或每周开、或者天天没事儿就开。
我们开会时，各个部门的主要负责人都有五花八门的问题需讨论，需老板决策，让我们把这些问题分分类，上升一个维度来看，发现其实能够总结成两类问题：管理问题和运营问题，以及管理和运营哪个更优先的问题。大家想想是不是这样？
企业还在生存期的时候不需讨论管理问题，由于要先找订单，先能解决吃饭问题；企业范围很小时也不需讨论管理问题，由于三五个人十来条抢干的好坏老板一眼就盯得过来；企业开展停滞时不需讨论管理问题，由于维持惯性就好不需改善管理；
我们需讨论管理问题，是由于企业已经处理了生存问题、业务开端快速开展、范围在快速扩张。所谓的——“运营是选择对的事情做，管理是要把事情做对”的隐性逻辑是什么？由于我们需求管理，来为开展提供助力、控制变化带来的风险、让发展得以持续并保持更低本钱和更有效率。
大家想想，每次开会时，说管理最多的除了老板，还有是哪些人？是职能部门的经理，行政人事财务法务，职能部门总是说制度、流程、规范、控制，由于关注的是将来，希望工作能够规范化、可复制、低风险、高效率；而业务部门呢？一定是大谈业务，提起管理普通，业绩不好推脱义务或者找人背黑锅的时候；由于做业务，面对的是外部的市场和客户，思索的是当下，市场是多变的，客户是难测的，所以要想做好业务，一定要灵敏、创新、变化；
管理和运营，实质上是抵触的，但又是相辅相成的，没有运营，管理就是无源之水；没有管理，运营就会潜力缺乏。决议管理和运营哪个优先，考验的是老板和管理层的聪慧。要看他们怎样做，而不是怎样说。不少口口声声注重管理的老板却总在关注眼前（决策中总是业务第一），或者总想着偷懒（找能人代管或一劳永逸的处理管理问题）或自创管理理论；
回到主题，遇到详细的问题，该如何选择管理和运营的优先级？我的见地是，两个准则：
第一，管理应该以运营为动身点：公司历来不存在管理问题，不存在人力资源问题、不存在财务问题，只存在业务问题，一切的管理决策，都应该以企业业务为动身点，从运营现状动身，剖析企业遇到的业务问题，而不是不思索企业的业务现状，凭空提出一套高大全的管理办法，中小企业学BAT、学华为的管理，其实是在浪费时间；
第二，管理要适度超越运营程度，定期晋级换代：管理就像鞋子，企业就像少年的脚，鞋子和脚刚好适宜能够吗？也能够，但青少年长的很快，可能没两个月就夹脚了；所以鞋和脚的关系最好是鞋子要略微大一点，适度超出，既满足如今需求，也为将来生长留下空间；然后，依据生长速度，定期换鞋，由于不同企业开展速度不同，有的企业可能一年业务翻几番，特别是在互联网行业十分常见；
管理是个永远说不完的话题，每个人都有自己的观念。以上仅代表自己当时当下的观念，欢迎大家拍砖，提供珍贵观点。
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