我觉得有三点蛮重要的：
第一是意愿度，愿不愿意走进业务，主动了解业务的想法；
第二是学习能力，拥有敏捷的学习能力才能跟上时代和公司的发展步伐；
第三是心态，是否有一个开放的心态去面对企业的各种挑战非常重要。
企业里会存在部门之间相互挑战的情况，有些挑战可能会让人产生“挑刺”的感觉，造成不适，所以如何看待挑战很重要。
但我非常欢迎公司里面良性的挑战。
所谓良性的挑战，是对事不对人的。
他可能是觉得你给出的方案并不是他想要的方案；
他可能觉得你有没有了解他们；
他可能是觉得你不知道他们到底想要什么。
其实他的最终目的是希望有更好的方案，而非他认为HR不行、这个部门对他没有作用。
所以如果你觉得他们是针对人的话，可能就会把矛盾越来越激化，从而没有办法去帮他解决方案。
所以我觉得这三点对HR来讲都是需要的。
如果HR要往上走，就需要注意培养自己。
第一是高度，思考问题的时候是否将人才战略跟业务战略结合；
第二是远度，思考问题是着眼于当下还是长远。在帮助业务部门解决短期目标和当前痛点的时候，更重要的是，作为HR部门的负责人，要从长期的角度去考虑，比如公司的三五年人才培养计划和业务的匹配度；
拿校招项目举个例子，虽然在快销、医疗行业里，校招已是很成熟的项目了，但对近几年才启动校招的零售行业，它并不成熟。
施华洛世奇从两年前开始启动校招的，在启动前，我们花了充足的时间去做研究工作。
我们在讨论校招项目要不要启动？什么时间启动 ？我们的目标是什么？
所以在正式启动之际，我就跟管理层约好，一旦启动项目，请不要去看三年的投资回报率。
校招项目在三年里的投资回报率很低，从某些角度来说甚至是零，因为它处在一个培养人才的阶段。
但是从长期考虑，这个项目需要坚持做才能累积人才，才能把球越滚越大。
校招生也是需要累积的，我们每个人都是一步一步累积过来的，更何况是毕业生。
所以很多人才项目都是要长期考虑的。
第三是平衡，HRD懂得平衡很重要，在很多事情上你其实是在做平衡：短期和长期的平衡、local（本地）和global（全球）间的平衡等等。
比方说，global的项目你不能不执行，但是local在执行的过程当中，你有local市场的一些需求，怎么样去取得平衡点、达到成本控制和投资回报的平衡，所有事情都是在找平衡，但平衡不代表妥协，而是要有方法去解决。
这里有一个很有意思的例子。
我们有位丹麦高级副总裁，他是一位非常典型的业务出身的leader，说话非常直接，永远直接正中靶心。
这种直接的沟通方式，有时候会有些伤人。
但其实就像我前面说的“心态”，问题是在于你如何去看待，他的目的就只是想解决问题。
部门不同，所以看问题的角度也不同，有时候业务为了短期目标，可能会牺牲一些东西。
从HR角度来说，不能要求他们这个不能做、那个也不能做，但也并非他们想做的任何事情都能做，总要有一条底线在那里。
在给他关上一扇门的时候，你一定要帮他找到一扇窗。
他经常说的一句话是：我理解你的观点，没有问题，那你帮我想个办法。
和他合作之后，我受益匪浅。
当我们是真正地在探讨解决方案时，他会尊重你，并会接受你的方案。如果当初你被他直接的沟通方式打懵了，以为他在挑战你，这就不利于合作。
在这几年的合作里，中间有一段时间是非常痛苦的。当他很着急地逼你出方案而又没有办法一下拿出方案的时候，是真的会蛮痛苦的。但是我会提醒自己说：对的，我一定要帮他想解决方案，这样才能够走下去，事情不能够僵在那里，然后逐步地，信任就这样建立起来了。
我说的平衡就是这个意思：你不能妥协，但是你要有解决的办法。
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