在组织人才甄选，尤其是关键管理人员的甄选中，“相马”模式明显优于“赛马”模式。而胜任的伯乐和有效的“相马工具”，是相马成功的关键。组织管理者可以通过群体选择、标准确定、效用最大化的应用决策这“相马三步曲”来优化甄选决策，有效配置人力资源。
上个世纪90年代初，IBM公司陷入危机，董事长兼CEO决定退休。随后，公司接洽了
it猎头公司委员会，作为寻找合适的CEO人选的“伯乐”。猎头委员会针对 CEO岗位提出了15项要求，构成了一个胜任能力模型的基本框架。如何构建这个胜任能力模型？这是猎头委员会工作的关键，因为它构成了“伯乐相马”的主要 标准。若标准失据，“相马”必败无疑。
一般认为，作为IBM这样一家大型IT企业的CEO，必然要是该行业内的资深人士，有着广泛的人脉关系，具有信息和高科技行业的工作经验。猎头委员会依 据这些能力要求，筛选出了125位候选人，杰克�6�1韦尔奇、比尔�6�1盖茨等统统在内。但这场声势浩大的“相马”活动的最终结果却出人意料，猎头委员会选择了全 无行业经验的郭士纳，这显然不符合“具有IT行业经验”的要求。
猎头委员会认为，IBM目前真正需要的是一位变革性企业的领导人，能够从战略和文化层面推行改革，使IBM起死回生。所以，在“具有信息和高科技行业的 工作经验”这个标准后面还有一个注解，即“杰出的商业领导人不受此条件限制”，而郭士纳在候选名单中的代号就是“有能力的人”。
猎头公司对企业面临的问题和CEO岗位所需胜任能力的精准判断，以及敢于突破“CEO必须是行业资深人士”传统的勇气，是一位优秀伯乐所必需的。这种基于能力的人才甄选，也是提高人力资源管理水平的必由之路。
