猎头公司告诉你高管面试的四大行为因素——行为面试作为一种有效的评价技能，被HR们和猎头们大力宣扬、热心追捧。可是，在关于高管人员进行为动面试的时候，许多现已熟练掌握了行动面试技能的评价者在实际操作中依旧会感到困惑，比方说："这些应聘者都具有较丰厚的经验背景，我该怎么判别他们与公司需求的匹配度？" - "我不过是个HR而已，却让我面试总监等级的人物。" - "老总老是对咱们运用的面试评分表提出质疑。" - "我怎么向老总报告这次面试的成果？"可以看出，这些困惑与行动面试技能自身并没有太大联系。那么，除了技能自身之外，行动面试在公司实际运用中还应留意哪些疑问？关于公司高档办理人员的行动面试又有哪些格外的留意事项？依据多年为公司供给人事决议计划征询服务的阅历，我总结了关于高管人员施行行动面试的四大行为因素。
四大行为因素之一：明晰界定参加者，推进有关人员的活跃投入。
怎么确保关于高管的行动面试取得预期的效果？缜密、有用的安排作业是成功的条件，其间尤为重要的是明晰界定有关人员人物，推进其活跃投入，既要确保HR的全程卷进，又要防止变成HR的独角戏。
A集团是一家营业额二十多亿的服务型高科技公司，出于优化中层干部装备，拟定中层干部才能开展计划的考虑，对现任四十余名中层干部进行胜任力评价。咱们供给了以评价中间为基本技能道路的全体测评计划。依据测评计划，每位中层干部要参加一场无领导小组评论，完结一个事例剖析，进行一次约束主题的个人简报，完结四项心思测验，并参加为时1个小时的行动面试。在技能计划的终究，咱们主张集团的高层团队参加评价活动中的无领导小组评论、自个简报和行动面试有些。
张老是A集团的老总，他认可整体的计划，可是对高层团队参加有些评价活动心存疑虑，首要是忧虑高层团队在场，会影响中层干部的表现，不能得到实在、客观的信息；一同也对参加这些评价活动所占用的时刻有些不舍。晓得了他的疑虑，我进行了相关性的调整，依据公司的高层分工，一同计算出平均每位高层领导投入的时刻不超越8个小时，作为总经理，段总需求投入的时刻也不过13个小时。我说："投入了这些时刻，可以让你在这个项目上的出资真实构成收益，你可以在信息对称的根底上与咱们进行评论，而不是在听咱们报告时无从验证或许置疑自个当初的决议计划。"
关于影响现场表现的疑问，我请他回忆一下以往举行中层以上干部会的景象，"你公司中的等级观念是不是强到中层干部见到老总就缄口结舌、一言不发；或许你的公司里构成了拼命在老总面前表现自个，捉住悉数时机寻求'幸进之路'的氛围。假如没有这些状况，高层团队参加评价活动的收获会远远大于失去的。
"经过考虑，张总接受了我的主张，终究他是一个对用人、开发展人极为重视，而且情愿投入的老总。在项目开端之前，集团的HR蔡司理找到我，谈了一些她的顾忌。她不想作为评价者参加这个项目，一是由于被评价者都是她的平级，二是由于她自个也身在局中。对蔡司理提出的这个疑问我丝毫不感到新鲜，这是HR司理应当具有的安排敏感性的表现。对此我也没去试图说服他，而是暗里与张总交换了定见，由张总决议计划她怎么参加本项目。
第二天，蔡司理很快乐地告诉我，张总让她全程参加项目，作为被评价者，她在悉数活动中都被安排在榜首次序进场。可以看出，她的快乐首要来自于老总对自个的信赖。在整个项目施行进程中，集团高层团队的六自个和蔡司理一同参加了无领导小组评论的调查，而且依照分工，别离参加了自个简报和行动面试。在关于每一个中层干部的行动面试完毕后，咱们都现场对其进行了简略的点评，与高层司理交换意见。两边的看法有一同，也有不合，在一同的状况下，咱们获取了更充沛的行动例子；在不合中咱们从头回忆、检视了各自的判别依据和判别标准。在整理并复述了咱们经过行动面试获取的STAR后，高层司理们也开端依照STAR的布局向咱们描绘这些中层干部在作业中的行动。终究，咱们一同发现，正是那些不合的处理变成这个项目给客户带来的最大价值。
经过这个事例，咱们可以看到有效的安排高管人员是行动面试的要素之一，具体而言，又包含以下两个要点：
1. 有必要确保高层司理的适度直接参加，无论是外部专家仍是HR的专业人员，都不是进行终究人事决议计划的人。当安排规划到达必定程度后，人事决议计划所面对的一个重要难题即是决议计划者和具有信息的人（或具有时刻剖析信息的人）之间的别离。高层司理的适度直接参加为终究人事决议计划供给了信息对称的确保。在实际中，高层不肯直接参加行动面试的状况首要在内部在职人员的评价中发作。在招聘时，高层司理无论怎么也会亲眼看看应聘者的，仅仅高层面试会在层层筛选后的终究环节进行。虽然如此，在终究环节采纳行动面试的办法，并与高层司理一同进行，依旧会帮忙HR或许外部专家加深与高层司理的相互晓得，有利于终究作出正确的决议计划。
2. 明晰界定外部专家的人物定位，在HR办理水平较高的公司中，行动面试技能现已变成内部HR专业人员的基本技能。蔡司理们在招聘时或许关于更低层级办理者的潜力评价时可以对比自若地运用这一技能。但在关于内部现任办理人员的评价中，通常受身份、等级的约束，更期望引进外部专家。这时分，需求对外部专家的价值和人物有明晰的晓得和定位。在行动面试方面，外部专家有关于内部HR具有一些优势，比方他们关于技能的运用更为纯熟；他们见过更多的跨职业、跨公司的办理人员，然后在内心树立起丰厚的"原型库"；他们没有呆板印象，可以坚持好奇心，持续探究；他们更超逸，人物更中立……可是，内部HR始终需求紧记的一点是——"我是为老总人事决议计划供给信息撑持的终究责任人，虽然有外部专家的帮忙，我有必要对悉数信息有悉数的掌握和正确的解读。"事实上，内部HR会比外部专家更为晓得公司用人的实际需求乃至"隐性需求"；会更晓得老总的决议计划个性和用人习气；依据对布景信息的充沛晓得，他们进行行动面试会更有用率。因而，关于内部HR而言，外部专家在行动面试中的人物定位应当是一同开掘信息的同伴、帮忙剖析信息的顾问、拾遗补缺并供给它山之石的主张者。
四大行为因素之二：挑选恰当的面试评价点。
构建领导力模型并将其作为对高档办理人员的评价根底是这些年全球抢先公司的最佳实习。而在行动面试中，应当怎么运用领导力模型？怎么树立恰当的评价要素？是关怀模型所需求的悉数特质，仍是关怀一些要害特质？
1993至2003年担任IBM董事长兼CEO的郭士纳在其自传中描绘了他对IBM领导力模型的联系。IBM的领导力模型包含11项才能（客户视点、突破性考虑、成果导向、团队领导、坦诚交流、团队协作、坚定性、树立安排才能、教练制、自个贡献、对安排的热情），可是，假如作为评价和开展人的根底，就需求具有更强的实际操作性，方向即是简略化。郭士纳总结说，重视太多的素质才能会涣散安排的留意力。终究，他将这11项才能归为3类，即成功、履行与团队。这一新颖而简略化的才能需求在发现和培养IBM高档办理人员中扮演了重要人物，构建了一个一同的言语体系和公司表里对办理人员领导力需求的一同性晓得。
事实上，领导力模型自身除了作为对人的评价标准之外，还会被寄予更多的期望，比方传递安排中心价值观、接受安排开展战略，乃至会对其时办理人员部队的共性短板提出一些关于性需求。而这些要素未必都可以经过行动面试技能进行开掘和评价，因而，行动面试中的评价要素要依据模型，又不能全盘照搬。
在A集团的事例中，咱们首要研读了客户的领导力模型，发现模型与IBM相似，特质需求过多。A集团领导力模型有五大要素，别离是感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力，而每个力下面多则5项，少则3项，共有19条特质。很显然，依据领导力特质进行行动面试是不实际的。经过与段总和蔡司理的研讨，咱们明晰了操作思路：构建以领导力模型为根底，以实际运用为导向的分层评价要素。行将五大要素作为行动面试的评价要素，一同依据不同的中层职位特征，抽取不超越3个要害特质，这样，整个评价要素就控制在8项之内，一同统筹了悉数和典型。
四大行为因素之三：在充沛预备的根底上坚持满足的灵敏和敞开。
行动面试是关于面试的内容而言的，以提疑问-讲故事作为面试进程的首要互动方式。因而，虽然行动面试在方式上必然需求是半布局化的，但将行动面试与关于方式而言的布局化面试放在一同进行对比并不恰当。与行动面试相对应的更恰当的概念应当是"假定情境面试".那么关于高档办理人员的行动面试应作为哪些预备？面试进程又应当怎么规划？
在我的征询服务阅历中，从前遇到过一位十分谨慎、标准的HR司理——王小姐。其时她地点的B公司正在招聘一名途径总监，当时还剩下三名提名人。在面试开端之前两天，她依据惯常的操作习气，需求我供给面试疑问提纲。她的逻辑其实是有道理的："关于通常员工的面试可以凭考官的阅历，不必定做太多预备。而关于办理人员的面试有必要有详尽、周全的前期预备，他们对公司太重要了。"应她的需求，在研讨了应聘者简历之后，我预备了一份提纲，可是除了预热、收场等明晰的套路性的有些外，真实实质性探究的有些只要这么一道题："从简历上看出，您有三（四/六）年的办理全国性途径的阅历，请您介绍一下这些年中您处理过的扎手疑问或许应对过的严肃应战。"
在我怀着忐忑将提纲发给王司理后，公然接到了她礼貌而显着富含质疑的电话。她问我面试中是不是只会问这么一道实质性的疑问。我告诉她，行动面试的技能精华在于两点，一是可以用简略的疑问引导出完好的故事；二是可以在信息还不完好、明晰的时分找到恰当的诘问，使信息收集进程得以持续。电话打了十分钟摆布，挂上电话，我晓得，虽然没有再提出啥明晰的贰言，但她并没有真实被压服，她太钟情于标准化、布局化的一问一答了。
悉数要靠终究成果来证明。面试完毕后，我与B公司老总和王司理一同评论了应聘者的状况。评论首要从我对这个职位的晓得开端，我提出了三个要害出题：榜首，就B公司当时事务态势而言，途径总监的任务重在调整途径定位，从头构划途径架构，提出新的途径方针的基本准则，这样才可以完成由单纯分销的现状向分销与直销有机联系又互不搅扰的抱负状况的改变。第二，职业阅历和已有的圈内人脉联系是重要的，但跨范畴途径办理阅历更为要害，招来的途径总监要可以带来不晓得的东西，而不是重复已知的东西。第三，这个途径总监决不能仅仅是个商场专家，他应当是一个革新推动者，晓得革新中的准则与妥协，可以妥善处理革新的"急与缓"、"点与面"、"曲与直"这三个基本联系。
然后，我对三名应聘者进行了具体的描绘，每一项判别都源于他们在面试中所叙述的STAR.咱们之间的交流很开心，从老总单位出来，王司理笑着说："本来除了面试提纲，您还作了很多的预备，比我料想的厚实多了。"其实，有用的行动面试需求比假定情境面试更多、更充沛的预备。只不过不表现为面试提纲，而是"功夫在诗外".在充沛预备之后，面试的进程反而更具灵敏性和敞开性，进入到"无招胜有招"的境界。
无论是内部HR，仍是外部专家，在进行关于高档办理人员的面试之前，评价者需求问自个以下要害疑问：
1. 我是不是清楚地晓得安排其时的状况和期望任职者处理的要害疑问？
2. 我是不是满足晓得方针职位专业范畴内的有关常识（至少是依据普适的商业逻辑的正确推论）？
3. 我是不是晓得高档办理人员经常面对的决议计划窘境？
4. 我能否做到与被评价者一同评论处理办理疑问的实际途径和胜败要害？
假如以上四个疑问可以得到肯定的回答，行动面试的有用性将会大大提高；不然，行动面试将流于不得要领，难以表现这种办法固有的深化探究、悉数发掘信息的优点。
四大行为因素之四：聚集于对行动特征的概括描绘和预测，而不要堕入寻求定量分数的误区。
仍是在B公司招聘的事例中，王司理从前拿出一张面试评分表，上面有形象气质、言语表达才能、剖析疑问才能、处理疑问才能、团队协作才能和专业阅历六个项目，每个项目被赋予了不同的权重，总分是100分。她期望我可以给每位应聘者一个评分，以便可以进行定量对比。
我很晓得王司理的需求，也答应会供给定量的分数。但我心里晓得，老总真实的决议计划不是靠分数做出的。公然，在终究的报告和评论进程中，老总更关怀我对应聘者行动特征的描绘和假如聘任给安排带来的价值与危险，而三名提名人的面试评分表被压在了材料的最下面，从始至终老总都没有看过一眼。
在对高档办理人员的评价中，定量分数和定性描绘的理论根底是有差异的。定量分数的有用性必定要依据很多评分者在谨慎的面试程序中打出的分数，假如没有满足数量的评分者，或许面试的布局化程度缺乏，定量的分数很简单构成误差。定性描绘的有用性来自于评价者对人/作业/安排/商业的深化晓得，需求评价者之间以事实为依据的研讨来确保评价的准确性。
定量分数与定性描绘的优劣对比方下表（1-5星）：
定量分数对加工深度的需求不高，反正是很多评委的打分汇总，评委自个关于分数的细心斟酌被淹没在集体定见之中。定性描绘则需求评价者更深化的加工，不然难以在研讨中互相晓得并达到一致。
表面上看，定量分数为终究决议计划者供给了更为坚实的信息支撑。殊不知，定量分数从根本上掠夺了决议计划者的决议计划权，当只要一组分数呈如今决议计划者面前时，他有啥理由不必85分，而去用80分的人呢？换言之，假如只凭分数凹凸进行决议计划，小学一年级的学生就可以做到，要老总干啥？定性描绘可以支撑日后的办理运用、自个开展等诸多方面，而定量分数则除了排个凹凸上下之外没有起到更多的运用支撑效果。
可见，得到定量的、易于计算的分数是以情境性疑问为主体，由考官组进行评分的布局化面试的一大优势。在决议计划难度与危险不大，而对方式公正需求较高的状况下，定量的面试得分确实更有价值。但关于高管人员而言，行动面试的成果出现应当以定性描绘为主，假如将所获取的活生生的作业事例及事例所反响的行动特征笼统变成几个干巴巴的数字，则不啻于入宝山空手而归。
掌握好以上四大行为因素，可以为关于高管人员的行动面试供给成功的根底确保，可是，面试目标的重要性、面试内容的复杂性和面试进程的不确定性依旧给行为面试带来不小的挑战。这时，谙熟技能自身现已缺乏以处理悉数疑问，在公司中成功运用一项新的办理技能，首要需求明晰这项技能关于安排的价值终究表如今哪里，还要就技能对运用环境提出的需求有明晰的晓得。这样才算是"吃透"了这项技能，也才可以在技能与办理实际之间挥洒自如。
======================================
更多猎头公司观点请关注官方微信平台：qiankunlt -----------------------
新浪微博@高端人资交流 腾讯微博：@高端人资交流
QQ群：310325624，行业内部交流，高端人才共享。
高端人力资源交流群，名气人力资源战略，最新招聘方式沟通，最好用的绩效讲解。
