北京猎头聊职场：领导必备的管理技能，如何选人、用人、育人、留人
明明自己很努力
管理效果却不尽人意，真正的问题出在人身上。
在一般人看来，管理者就是中间枢纽，主要职责是“上传下达”的作用，其实作为管理，不仅仅要管事，还要理人，实现资源与目标的相互结合，管理重在过程的执行和结果的达成。
从定义上来理解：管理是通过人员及机构内外资源而达成共同目标的过程。
作为领导掌握的资源之一是管人，在带团队过程中，避免不了跟人打交道，那么如何把“人”这个资源做到最优是每个领导者必备的能力之一。
就按选人来说，一个管理者选人合不合理直接影响整个部门的业绩，“取人之所长、避人之所短”是所有管理者必备的技能之一，比如说对于一个技术性人才，你偏偏把他往管理岗位上拉，最后的结果只能是得不偿失。
下面用一个案例说明一下
小张在一家公司做LED电子技术开发，从2013年大学毕业进公司一直到现在，小张这几年为公司新产品的技术开发做出了巨大贡献，老板看到小张做事也比较踏实，有意栽培小张。
2019年5月的一天，老板找到小张说，“你是公司的重点培养的人才，公司也会给你足够大的平台”，老板接着说，“有没有兴趣带领团队从事管理岗位”。
其实这些年，小张做技术开发也确实有点厌倦，正好有提升自己管理技能的想法，老板这么一说，小张立马就答应了。
实际上，对于做技术和做管理来说还是有所区别，技术面对着一堆死东西，而管理是面对一帮活物，管理注重沟通，缺少沟通技巧，团队效率得不到提升。
不得不说，小张确实是技术上的人才，但是管理上却是门外汉。
在小张管理的团队里，成员沟通不畅、信息延迟、目标达不成、相互之间不够信任等等，这一系列的问题让小张的工作越来越焦虑，所有的工作全部揽在自己身上，接着，小张自己越来越忙，越忙越乱，越乱越没有成绩，最后，小张被医院检查出忧郁症不得不离开公司。
老板本来是一片好心，正是因为这种好心没有因人设岗，最后害人害己。
通过上述案例可以看出来管理工作是一门非常讲究专业性的技能，管理者用人得当才能为组织创造最大效益化，所以管理人的核心分为“选人、用人、育人、留人”。
01 管理的定义
没有人天生就是领导者，大多数人都是通过基层工作经验，然后慢慢晋升为管理者，这是一个不断学习和成长的过程。
对于新手领导者来说，在全新的工作领域，会遇到很多跟以前完全不一样的事情，以前可能只要自己把事情做好就行，现在是考虑整个部门把事情做好，从一个单打独斗模式转为团队作战模式，面临如何处理上下级关系、同事关系？还是平行部门之间的沟通？
管理学大师德鲁克说：每一项管理工作都是为组织增效，否则，管理就是失败的。
管理是管事、理人。管理讲究人和物组合起来达成一个目标。管理的工作让组织的效能更高，不断激活组织成员的价值，员工得到成长，团队的力量得到提升。不同的管理者，做出来的效果不一样，我们把它称为“有效管理者”。
管理技能是一个不断提升的过程，领导者的思维应该是考量全局出发，组织的目标设在角色和分工上，而不是设给人的，管理的目的就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动。
管理者也是决策者
管理是决策的制定者，在管理者的认知中，管理者需要分配组织目标、资源、权力一个过程，这都是管理决策的一个过程，通过有效的指令去工作，而不是毫无章法的打法。
管理的核心是让员工明白自己做什么，一个好的管理者都是让所有人清楚自己的目标和价值。管理不能靠经验工作，不能靠悟性和揣摩，一定要指令清楚，以目标为导向。
在管理的过程中，提升领导力精进的路上，如何选人、再用人、接着育人、最后留人围绕四个方面的关键技能进行展开。
02 领导力之选人
文章开篇引入的一个案例说管理者选人的重要性，如果一个团队人选错了，对双方来说都是一个损失。如果是招聘过程人员选错了，重新换人是一个效能降低的过程，如果是解聘还有可能面临法律风险。
招聘过程中，不要使用假设性的问题去了解应聘者，比如说，你让一个应聘者讲述怎么进行良好的团队合作，他可以讲得头头是道，但实际经验可能相差甚远。
如果把问题换成开放性的问题，比如，你可以问：“请说说你过去完成的一项最有难度的工作，遇到了什么困难，你怎么完成的。”
比如你想了解应聘者的组织协作能力，你问：“请你说一个曾经需要和他人密切合作才能完成的项目，怎么合作的？结果怎么样？”
如果应聘者这样描述，“我和研发部、销售部的同事一起完成新产品的发布”，这说的是应聘者当时面临的任务 。“为了配合进度，我从销售部、研发部组织了一个非正式的代表小组，我们每周碰一次面，总结项目进程并解决出现的问题”，这是应聘者采取的行动。“因为大家的参与，我们按时召开了产品发布会，还得到了不少有创意的想法”，这是行动的结果。
通过应聘者的陈述，你可以从中辨别出应聘者所发挥的组织协调作用。
有的应聘者描述的行为事例可能不完整，这就需要你更深入地追问细节，从中评估你要的结果。
所以，当你搜集应聘者过去行为的事例越多、证据越多，越能做出有效的聘用决策。
03 领导力之用人
领导者需要依靠下属完成工作来达成自己的目标，如何用人是对领导者最大的考验，通过打造团队执行文化，创造一种工作环境来影响团队的思想和行为，激发他们的战斗力，把目光牢牢聚焦在工作成效上，主要分为三大基本元素：聚焦、评估、问责。
第一、聚焦
团队领导者通过聚焦可以找出最高优先级的任务。
反过来想一想，如果团队目标不明确、任务不聚焦，整个团队就会是一团乱麻，领导者每天也是处于救火状态，到头来忙完之后没有任何结果。
领导者要完成的工作很多，但资源有限，所以要把精力和时间都投入到最重要的事情上。
第二、评估
团队通过聚焦目标进行跟踪任务，评估结果。
通过评估可以让你更清晰地看到团队的工作是不是顺利，与目标差距有多远，并且及时制定改善措施。
作为团队领导者一定要制定可量化、可操作的过程评估指标和绩效评估指标来评估。
过程评估指标则是为了完成绩效评估指标而采取的一些重要举措或者一些促进因素，用来评估你做事的过程是不是正确，有没有偏离目标方向。
比如说：
你的团队确定了今年的首要任务是提高客户忠诚度、增加新客户的数量和降低整体业务成本这三项。最后，你们制定了相应的绩效评估指标：客户满意度提高5%，新客户数量增加10%，供应商成本降低8%。为了完成这些绩效评估指标，你们还制定了具体的过程评估指标。
比如针对客户满意度提高5%这个指标，你们确定了在24小时内处理客户请求、维持98%以上的业务准确度这两个过程评估指标来衡量。
第三、问责
简而言之，问责就是对工作结果负责。
把每一项任务、每一个评估指标都落实到一个具体的责任人，避免责任不清、共同问责的情况。
同时，与每一个责任人讨论你的期望、他的责任、他完成目标后带来的积极影响以及完不成目标带来的消极后果。
通过问责这种方法，你既展示了自己的责任，又明确了团队成员或其他组织成员的职责和重要性，增加了实现目标的可能性。
04 领导力之育人
对于领导者而言，育人也是管理中的重要工作之一。
员工能不能达到领导者期望的绩效，很大程度上取决于领导者是不是能够指导员工，让他们获得成长。其中，向员工提供反馈是关键。正面反馈，比如认可、肯定、赞美，可以满足人们尊重和赢得赞美的需求，还会帮助他们了解在未来的工作中应该重复哪些行为。
而改进型反馈，可以帮助人们纠正错误、改善绩效，进而实现目标。
以正面反馈为例，“具体”就是语言精确，反馈已经完成的、可以被测量的具体工作，比如你说“截止到上周五，你的销售额已经完成目标的101%”，这就相当具体。
“及时”就是在员工正面行为或者积极结果发生后，尽快做出表扬，这样你才能记住细节，显得真诚。
“平衡”指的是在一段时间内，正面反馈和改进型反馈都要有，如果全是表扬，可能不利于员工追求更高的目标。
指导并培养员工发展，向员工提供反馈是一个关键。
05 领导力之留人
说到保留人才，不得不提员工敬业度。
敬业度就是用来描述员工工作时的感觉的，常常和员工留任联系在一起。
敬业度是一种力量，敬业的员工总是充满正能量、热情、乐观、思想丰富；停滞不前的员工处于中立区域，常常精神不振、衍了事，他不会离职，但会拖延其他人的进度；不敬业的员工总是充满负能量，爱抱怨，传播不满情绪，容易引发冲突，并且容易离职。
所以，提升员工敬业度是领导者需要掌握的一项重要领导技能。
通过三个方面进行驱动
一是个人价值，让员工得到赞赏和鼓励；
二是有意义的工作，让员工感觉我做的事情很重要；
三是积极正向的环境，让员工感觉这是一个工作的好地方。
领导者的工作是创造最佳的工作环境，帮助员工找到工作的意义，让他们知道自己是在不断成长和发展的。一旦员工对工作充满热情，就会尽力去战胜困难、跨越障碍，协助公司达成目标，也愿意留在公司，继续和公司一起成长。
06 最后
职场中，一个优秀的领导者对于管人的技巧往往运用的如火纯青，在整个团队管理中，如何把团队目标分解为个人目标，并在实际工作中得到有效落实，这是管理者最重要的工作之一。
在实现组织目标的过程中，离不开员工的参与。那么，领导者熟练掌握如何选人、用人、育人、留人的技能之后，可以让团队拥有更强的战斗力。
最后，其实管理并不复杂，更没有想象中那么难，只要你把人用好了，把资源协调好了，组织的目标很容易达成。
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