1、独立的判断与分析能力
关于“才能三问”里的专业类问题，不能只做制式化的讯问。与其问“你觉得一个营销总监应该具有什么才能”，不如问“在你理解了公司营销架构及受权体系之后，打算如何展开接下来的工作”；与其问“你对我们公司有什么理解”，不如问“你觉得我们公司的产品和你之前公司的产品有什么区别”。有肯定答案的问题、规范化流程的问题少问，需求独立判别、比照剖析后才干输出答案的问题要多问，这样才干有效地域分出新兵和老兵。很多管理者花了一下午时间在办公室、咖啡厅和几个候选人交流，结果最后觉得仿佛每个人都差不多，很可能是由于问了太多“制式化”的问题，而没有经过判别与剖析辨出人才干力的上下。
2、人才的管理认知
关于“操行”三问里的软性问题，同样少用“制式化”的问题，尽量多从场景角度去判别人才的管理认识。与其问“你觉得你能否诚信”，不如问“当你遇到直属指导违背公司价值观请求的时分，你怎样处置”；与其问“你的性格能否开朗”，不如问“你假期时普通喜欢什么活动”。“认识”是一种身处特定场景当中的灵动选择，因而要少问选项式的素质类问题，多问有详细场景、详细行为方式的开放式问题，这样才干找到人才自身的管理认识。
3、人才自身所掌握的社会资源
除了才能、操行之外，作为重要补充的资源也需求被问及，以至某些关键岗位要经过履历、背调等方式去确认人才所控制的社会资源，如战略投资、财务融资、公共关系、市场营销等岗位。举例来说，当两个人才能、操行都差不多的时分，社会资源就成为比拟优势。大量一把手的胜利都和才能、资源分不开，那么关键人才也需求契合这类特征，不能只看其专业才能自身。
4、一把手是企业的品牌官
能够应用选人的环节去树立品牌效应，比方顺势宣传公司的产品、送给候选人一些刻有公司产品信息的留念品、经过候选人向其社会资源传送品牌信息等，特别是面对一些高端人才的时分，这种“面试品牌营销”自带互动属性，且由于甲方优势可以对候选人树立起足够的影响力，起到“一石二鸟”的作用。
5、挖掘人才的剩余价值
不论你能否能胜利聘用到面前的候选人，最最少你的甄选和面试时间是值得“回票价”的。比方，问对方“假如你不来我公司，会去什么中央，为什么”，能够经过这样的问题搜集市场竞争对手状况，深居简出而知四方；或者带着企业的真实问题讯问对方的思绪，在调查对方才能的同时，也能够给本人带来新的启示；再或者，让候选人成为“编外产品小组”，给本人公司的产品提出倡议，或经过候选人理解产品的市场口碑。商业无界，以至能够把准员工开展成公司将来的客户。这些行为既考验了对方，又扩展了管理者的视野，还增加了企业的资源。
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