对于企业来讲，上层建筑很重要，拥有一套良好、科学的运行机制往往能让企业快速发展。
由于每个公司创始人的目标、价值观、资源、核心竞争力等不尽相同，所以很难有一套标准、通用的合伙人机制方案可以直接照搬过来用，更多时候是需要结合自己的实际情况，去设计适合自身发展的合伙人机制。
但也并非完全没有标准可以参考，在创立机制和体系搭建的过程中，还是有一些原则可以遵循的。
从我自身这些年摸索的经验，以及和诸多同行的交流来看，猎头合伙人机制设计时至少要遵循以下这四个原则。
1. 避免股权过于平均
很多合伙人是这么走到一起的：
创业需要一笔钱，自己一下子又拿不出这么多钱，于是就找人一起干，为体现大家是平等的，通常会选择平摊，出的钱或资源一样，股份一样，大家平起平坐，一起创业。
有问题吗？
当然没什么问题。
而且，在公司规模不大时，由于这时候股权在很大程度上就是体现在利润获得方面，大家得到的收益都差不多，心就不容易散，对团队的凝聚力是有一定积极影响的。
但随着公司的不断壮大，问题慢慢就会显现，最明显的就是决策拍板。由于股份均分，话语权差不多，在决策存在分歧时就容易出现谁也说服不了谁的情况。
在资本市场，「股权平均」是投资人最大的顾虑之一，在投资者看来，没有一个人当家做主的公司，风险太大。
所以，某个股东有绝对话语权，能一锤定音的公司，往往更加稳定，能够走得更远。
2. 科学、合理的利益分配比例
除了股权的分配比例，利益分配比例，是猎头合伙人机制设计的第二个核心要素。
关键的问题，不是比例的高与低，而是是否合理。我多次说过，不符合规律的东西很难长久。
那么，何谓科学和合理呢？
从两个角度考虑。
一是，从公司成本利润核算角度。
猎头公司的成本并不复杂，主要包括房租、员工薪酬福利绩效、高管及中后台支持、水电费、销售及宣传费用等。
每部分的占比多少比较合理，业内是有一些参考依据的。
在中国发展很多年的大型外资猎头公司就精确地测算过，比如房租成本占5%左右，最多不能超过10%，销售及宣传不能超过1%等，从而保证公司利润达到合理的范围内。
二是，不同级别的顾问收入及回款占比。
比如顾问、经理、分公司经理等这些猎头公司的核心级别员工，他们的收入及回款占比的合理范围值，在行业内也是经过测算过的。
这一点，专业、正规、有一定规模的猎头公司都很非常清楚。
所以，利益分配在合理范围内，才能让双方达到「永久的心理平衡」。否则随着时间的推移，一旦有一方感到不公平，合作的体系就会面临崩坍的风险。
3. 选择时机，锦上添花好于雪中送炭
通常情况下，选择合伙人要么是在初创公司开始，要么是在公司发展的过程中引入。
不管哪个阶段，我认为有一点非常关键，合伙人最好是锦上添花，而不是雪中送炭。
个中道理，说两个常见的例子，各位自行体会。
案例一：初创公司时，如果你有多年的猎头经验，各方面能力比较强，选择一个同样猎头经验丰富的合伙人，这是锦上添花；如果你经验不多，能力也不是很突出，想选择一个经验丰富的人来帮你，那是雪中送炭。
案例二：有一定规模和业绩的公司，选择利润分享的合伙人（非股权），是为了增加公司更多的业绩，这是锦上添花；如果公司面临亏损或十分艰难的情况下进行选择，那是雪中送炭。
当然了，这仅仅是我个人的观点，但值得提醒的是，在公司发展的哪个阶段选择合伙人，以及选择合伙人的目的，各位真的需要好好琢磨。
4. 稳定和动态的平衡
这点要从两个维度考虑。
一是，在利润分配的比例上，要做到一定程度上的稳定性，没有人喜欢制度上朝令夕改的公司。
在过往实践的过程中，频繁地变化制度和方案，导致公司动荡、人员流失的情况并不少见。
二是，合伙人的角色。
俗话说，千军易得，一将难求。
由于能满足真正意义上参与公司战略管理要求的合伙人并不多，所以合伙人可以先从简单的利润分享模式、业绩主导地位为主，随着合伙人的逐步成长和成熟，逐步过渡到法律层面上的股东，参与公司更多的战略和决策。与此同时，相应地在利润分配比例上也做一定程度的提高。
我认为，这对双方来说都是比较公平、合理的，也符合付出与回报成正比的原则。
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